一文说清新零售到底有哪些商业模式(新型商业业态,关键词优化)

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对于广大吃瓜群众而言，新零售这个概念从诞生到现在，其实要弄清楚到底是什么意思还是非常困难的，因为连各路分析师都是模棱两可，没有给出过具体的定义。而很多案例分散在各个文章中，基本上你也很难有一个清晰的脉络来说明：到底什么是新零售？！

小商帮科技在早期的文章《新零售，吹响阿里巴巴向腾讯和京东宣战的号角》以及《京东四年超过阿里巴巴的战略部署系列》的文章中，曾经对新零售进行过一些场景式的描述，但由于那几篇文章侧重于新零售的战略，因此没有对实体店的新零售做一个脉络的梳理。关于新零售为什么会产生，有什么社会大背景等等，欢迎各位读者查阅我们的上述历史文章，简单的说，就是线上红利不再，而线下销售依然占有80%以上的份额，在美国则比例更加夸张，线下占有90%以上的零售份额，随着线上的流量成本急速攀升，已经到了跟线下开店的成本临界点，而线下更为广阔的市场，意味着在临界点到来的时刻，如果你没有进行广泛的布局，将会失去未来的市场。

我们在这里就目前已经有的实体店新零售方式做一个总结，并在最后进行展望，以实际案例来说明实体店新零售的商业模式到底是什么，未来的新零售到底会往什么方向去走。

一、初级模式：线下实体店的内在变革

新零售的第一层，就是实体店的内在变革，这是在目前被说的最多的新零售方式，我们来说几个典型的案例：

1、跨界运营

在全世界的零售中，跨界模式是现在的风潮之一，这个风潮早在马云提出新零售的概念之前就已经有了。

举个例子：永辉超市在今年年初推出了“超级物种”，其实主要的意思就是，在商超里面加入餐饮的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接着逛。

实际上在美国和日本等发达国家有很多类似的案例，有的在超市里面放咖啡桌，有的放个休闲屋，还有的可以听音乐等等，其本质其实都是一样的，让你尽可能多的时间待在商超里面，然后除了常规的购物之外，还可以带动周边的消费。

跨界模式中，还有线上和线下结合的方式，这种模式算是新零售的中级模式，永辉超市尽管在2015年开始与京东合作，探索线上+线下的模式，但从实际的财报来看，永辉线上客户的消费比例仅为实体店客户的0.098%。这一比例说明永辉目前离线上+线下打通的距离还非常的遥远。

而另外一家阿里系的“盒马鲜生”则主打商超+配送+餐饮等跨界模式，在线上+线下的整合方面要优于永辉。根据“广发商贸零售”的估算，以盒马鲜生金桥店的数据来看，该店线上日均订单达到了5000单，线上日销售额为40万，客单价为80元，线上的优势较为明显。

2、工匠精神

日本的7-11，这家看似不起眼的连锁小超市，截止到年2月末，在日本拥有19422家店，全家及罗森同期开店数量都远低于7-11。另外，7-11的单店日均销售36444元，也保持明显的领先。从财报上看，7-11的销售额超过另外两家的总和，在全世界一共有6万家店，店铺数世界第一，遍布全球，包括欧美。

更令人吃惊的是，7-11的人效接近120万，能够和阿里巴巴比肩，这在线下零售店中绝对是一个异数。

小商帮科技曾经转载了一篇《7-11：为什么你学不会？》，这篇文章采访了7-11中国董事长内田慎治，说出了一部分核心竞争能力。

简单的说，7-11实际上做的是将上下游的碎片化资产进行对接的工作，通过大数据，分析每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。这实际上是线下的产业互联网模式。

根据富基创始人颜艳春的说法：“7-11通过共享经济（共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融），四个不赚（不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金），这样建立了最深的价值洼地，先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。”

通过极致的资源整合能力和对客户体验的高度重视，7-11在电商大行其道的时代不仅没有被打倒，反而发展的更加强大。这种工匠精神值得所有零售企业学习。

追求极致的其实还有很多，比如无印良品，极简的风格，从运营到陈列到设计，都非常追求极致，这方面日本人有很多值得人学习的地方。

国内的海澜之家的经营方式跟7-11比较接近，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台，就像一个产业路由器一样，把各种资源组织起来，形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。

3、模式变革

Costco这家公司是零售商超领域的异类，曾经一度引起了中国各个大佬的学习热情，因为这家店把传统的商超模式给颠覆了，形成了一种有生命力的新兴模式。

简单的说，Costco把传统的零售经销商角色给推翻了，让自己变成了商品中介。具体而言，传统的商超，一般是赚取进货和出货的差价来盈利的，比如说一件商品出厂价1元，然后商超可能要卖1.3以上，而且传统的商超都会有比较丰富的商品品类，这对于一部分而言是好的，因为选择余地大，但对另外一部分人而言则会陷入“选择困难”的尴尬境地。此外，同类商品中，性价比最高的是哪个，应该怎么比较等等，一般老百姓是不懂的。

Costco把自己定位成了中介，尽量不赚钱差价，比如1元钱的商品，如果能覆盖成本，1.1元就卖了，差不多覆盖成本就行，可以零利润。他们经常会调整商品的价格，不是涨价，而是尽量想办法降价，从而让消费者能够得到最大的实惠。

这种方式在传统的商超中是不可想象的，那么他们靠什么赚钱呢？

主要有两点：会员费，还有自制商品。

由于商品价格远低于一般的商超，所以很多人都愿意办理会员费，比如说100美元的年费，可能1,2次的购物就赚回来了，然后Costco还允许你带亲戚朋友来购物，用你的会员卡结算。亲戚朋友来了几次之后觉得很不错，于是自己办一张——总不能老是让别人带着来。

低价吸引客户之后，更重要的是产品的品质，Costco的做法是自己严选，品类降到很低，然后品质很好，价格相对便宜，这就是所谓性价比最高的玩法。Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人，只有4千不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco 只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特(Target)的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。

通过极致的性价比，降低运营成本，减少品类等方式，Costco在美国野蛮生长。不过，现在Costco有个非常狠的竞争对手叫Jet，这家公司目前已经被沃尔玛买下，其做法是：商品不要利润空间（Costco还要预留7%左右的空间来覆盖成本），收49.99美元的会员费就能买到非常便宜的产品了，只收会员费不要商品利润，谁敢比我惨！

二、中级模式：线上导流，线下开花

中级模式中，实际上有一些是初级模式的变种，比如之前提到的盒马鲜生。我们在这种模式里再提几个案例。

1、多品类经营

小米之家是目前线上导流，线下多品类经营的典范之一。小商帮科技曾经撰文《小米的，涅槃或沉沦》中，曾经介绍过小米之家的模式。

简单的说，小米之家通过线上的影响力，把线上的流量以及大型商超的自然流量导入到线下的小米之家门店中，然后在门店中以多品类的小米系列产品来吸引消费者，在增强消费者的用户体验的同时，能够购买不同品类的小米产品，从而增加销量。

2016年度，据雷军介绍，51家小米之家平均销售额7000万左右，坪效达到了25万，费用率8%左右。这是非常惊人的数值，也是雷军对“大百货”充满信心的原因。由于成本相对固定，在销售量达到一定程度之后，线下的成本已经可以跟线上打平。

根据最新的数据，小米目前已经开了100家小米之家，转换率达20%，平均每人购物2.7件，SKU则达300多种。

为了小米之家，小米在过去7年进行了大量的产品研发，并投资了大量的生态链公司，共同把小米的品类做到如今的规模。

在互联网红利不再的历史时刻，利用线上的流量红利，把线上用户导入到线下，然后通过用户带领亲朋好友来实体店体验的时候，推出除了手机之外的各类产品进行展示，达到了多品类同时销售的目标，顺利的将线上用户的购买力提升，并且带来了新的线下用户。这就是小米之家的策略。

2、概念延伸

三只松鼠在最近是比较火的一个品牌，其一是它要上市了，创始人章燎原的传奇故事也被很多人念叨，其二就是章燎原也开始搞了新零售，不仅开始搞了，而且还把一家装修中的门店给砸了，这一砸最多几十万的成本，可是广告效应不得了。

众所周知的是，三只松鼠的品牌是从淘宝上开始火的，2016年双十一，三只松鼠位列淘宝食品类第一，全品类第七的好成绩直接就把大众给震惊了，要知道每单价格并不高的坚果超过很多每单价格很高的家电等产品的销售额，这意味着产品在销量上已经是非常夸张的数据。

从2016年开始，三只松鼠开始了新零售策略。而其主打的方向，就是从零售起步，然后利用其自带IP的品牌“三只松鼠”来主打周边的产品，如抱枕、玩偶等，不仅如此，三只松鼠还开始玩起了动画片和电影。

如果说投食店、动画片、电影等还只是单点布局，那么“三只松鼠”正在筹划的松鼠城，无疑承载着该公司的文化梦想。这是一个以松鼠IP为核心的新型商业业态，介于商业综合体、主题公园之间，是一个开放的城市公园。

从目前的经营情况看，三只松鼠的线下投食店销售情况还是非常喜人的，根据报道，三只松鼠的第一家门店一个月销售额240万元，毛利40%，甚至比线上毛利要多8%-10%。

三只松鼠以线上的流量引入线下，并将概念延伸到除了坚果之外的其他萌系产品，并拓展了品牌的IP，这种打法将会被更多新零售企业所借鉴。

三：终极模式，线上线下一体

新零售的最终目标，就是线上线下一体，而这个目标如果要最终实现，需要的是大数据的支持。我们来看实际的案例：

1、大数据推送

我们知道，亚马逊公司是最早进行在线推送的公司之一，最早的时候亚马逊只做在线卖书的业务，后来他发现在A地购买了同品类的几本书的用户，在B地也会发生这样的情况，所以，A和B两个地方存在同样的群体，他们有着类似的兴趣爱好。

敏锐的亚马逊开始进行了数据分析，并根据数据将人群进行了划分，比如说你浏览了两本畅销的科幻类作品，并最终做出了购买的行为，那么他就会根据你的购买和浏览行为，结合大数据分析，看看你的同类们除了你购买的书之外，还会买哪些书，然后把这些书做个排行给你做推荐。

通过这种推荐，亚马逊的图书销售额涨了30%以上，这就是大数据的力量。

现在亚马逊把这种大数据的模式推广到了线下，也就是Amazon Books，虽然目前Amazon Books在结合线上和线下方面依然只是个雏形，但已经显示了一定的威力。

首先，进入书店看到的是网络评分很高的畅销书：

然后，各种书的下面都带有网络才有的评语以及星级：

而戏肉，则是这个猜你喜欢的柜子，这个推荐的方式跟网络推荐如出一辙：

总之，在实体书店你有了看书的真正感觉，体验很好，然后如果你是会员的话，价格跟网上一样，并且，推荐的产品所见即所得，直接可以翻看。另外，店里还有周边产品，比如他们家的王牌产品echo和kindle一类的：

当然。目前这种线下书店的模式更像一种尝试，因为其大数据的应用感觉还比较的生硬，虽然亚马逊的线下书店已经不亏损了，但依然存在很大的想象空间。

国内的当当也在2016年开始了线下书店的铺设，而且场地的布置方面比亚马逊更加出色，感兴趣的朋友可以自行搜索查看。

2、配送模式

以中商惠民为首的线下配送模式，根据统计目前已经有上百家的公司在参与竞争，而其中最有实力的，就是阿里巴巴的零售通和京东的新路通。