一个培训机构开始废掉的3种迹象(水平思维培训,关键词优化)

培训机构的水很深，有人做得风生水起，有人做得举步维艰。

据不完全统计，现在的培训机构，只有在15%盈利，剩下的有70%在亏钱，15%在彷徨。

一个培训班开始废掉的3种迹象

1- 低位循环

不少中小型培训机构的生存状态，可以用“低位循环”来形容。

低位循环的特点是“收费低、教师工资低、教学质量低”。

两年前，有的大型培训机构推出了“50元/9天课”和“1元/科”的低价课程，轰动了整个行业，导致中小型培训机构不得不再次下调课程价格，利润瞬间大幅缩水。在利润下降的情况下，为了维持机构的运营，不得不压缩教师的工资，或者延缓涨薪的时间，这必然会影响教师的积极性，使得教育质量降低。

我们都知道，促销是打开市场的必要手段。但是，过度价格战，低价竞争，不仅损害同行、累死自己。

2-资金链断裂

现金流的问题，一半出在“收钱”的时候，一半出在“花钱”的时候。主流的收入确认模式无非分两种：以“消课”作为收入确认，和以资金到账为确认的方式。

培训机构一般都采取预收费模式，所以在学员入学之初，企业账上的现金流会显得非常好，这很容易就让一些机构产生幻觉——我们的确认收入和利润非常好。

这种错觉非常致命。

培训机构的课程是有周期的，收上来的钱是要通过“课耗”来确认收入和利润的。预付费经营模式下，由于培训机构是“今天花明天的钱”导致部分培训机构盲目乐观，挪用学费用于投资，结果导致资金链断裂。

正确姿势是以“消课”确认收入，这种核算方式满足会计准则中“培训收入在培训活动执行完毕时确认收入”的要求；也在一定程度上保障了客户预缴学费在资金管理上的安全性。

3-初创的特色丢失

刚开业时生源好，靠的是当时的特色课程、招牌科目，它们是一个学校的魂。

学校的定位、课程的设计是精选策划的，若是运营良好，就不要容易改动，更不能在没有经过市场调查的情况下，胡乱增加教学品种，删减特色课程。

当特色课程和招牌科目没有得到承继，能为学校带来的生源也将随之而丢失。

另外，学校运营到一定时刻，会有企业文化的积淀，也培育了一帮忠诚的老职工，他们是发明企业文明的人。丢失了老职工就相当于失去了学校的根。

根源——“作坊”思维

培训机构的“作坊”思维主要表现在：（1）以为扣掉房租和教师工资就是利润，很少考虑折旧、均摊、沉没成本和隐性成本；（2）老板沉迷于上课，不考虑经营、市场推广；（3）忽视与人才梯队建设，还在践行十几年前的那套培训经验；（4）只顾当下收入，不投资未来或者盲目扩张；（5）教学依赖教师，无标准化。

对策：

1- 向管理要利润，是走向成熟的标志

拿教学来说：在25-35%的行业平均成本浮动内，如何通过高效管理赢取10%的成本差额？

中小机构的管理不应该是简单的拿来主义，不管是教学、市场、销售，亦或是行政的管理，都需要管理者走心地却分析、发掘适合自身的管理方式。

（1）规范使用促销手段

免费赠品、打折、现金返还，这是我们最常用的促销方式，不过，这三种方式对于品牌价值的影响是有很大差别的。曾有研究结果表明，在价格减让幅度相同的情况下，消费者对提供可选择免费赠品这种促销方式评价最好，打折次之，现金返还这种促销方式的评价最差。

（2）建立完善的教师培养体系

摆脱高薪吸引成熟教师的方式，从而获取更小的整体教学成本。

优秀的教育机构和老师，除了日常教学外，他们还要不断学习充电，通过看书、上大师课、练琴等方式来提高自己，还为学生选择好的音乐活动，如：比赛、音乐夏令营、音乐之旅、音乐会等让学生去实践。只有自己提高教学水平，才能更好教育学生。

（3）提高客户的满意度

办学主要靠沟通能力与学习能力，通过满意度的提升来获取续费与转介绍客户，这部分客户的增长，进而又助于大大降低机构的市场（招生）成本。

（4）组织架构要以营销模式为核心

培训机构员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。

① 赚钱的员工主要是指我们的营销人员和教研人员，他们属于具体职能部门，为培训机构创造直接的效益（尤其是营销人员）。② 不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、学管师等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。

培训机构必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就面临亏损。

相当多的培训机构由于整体市场意识、销售意识的淡薄，能力的薄弱，一方面导致经营困难，一方面其实也在造成着巨大社会资源的浪费。组织架构必须要以营销模式为核心，与运营系统和团队建设相紧密关联的，是目标不变，计划随时调整基础上的变动性优化的过程，是动态的、运动的。

2-引入规范化的运营标准

中小型培训机构要获得稳定健康的发展，规范化运营，通过业务能力提升来获取利润是必经之路。

只有优秀的商业运营，才能给教育本身带来更有保障的成长空间。

引入规范化的运营标准，从而更对自身的运营状况有更清晰的认知；提出合理的发展规划，通过合理的风控，为机构建立长期稳步的成长空间；而最重要的，是完成从某一专业领域（如教学）到整体运营管理的思维转变，从而在商业的框架下，推进机构在可控范围内稳步发展。