你的管理现状还是平均主义、大锅饭？如何让员工和老板方向一致？(企业员工管理现状,关键词优化)

文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）

这种状况的直接表现：

过分追求公平与平衡，忽视个人贡献不同的差异化；

认为团队价值大于个人价值，其实没有个人价值作为支撑，团队价值可能小于零；

担心过度利益分配，其实做好分配机制，调动人的积极性，没什么不好。

老板们谁不想做大，虽然存在风险，但机会总是审有述或力。我看到一些企业在期待做大做强、扩展新业务，因此不断招兵买马。

提个醒，请这些企业想清楚几个问题：

新招的人是人工成本，还是人力资本?

是来做蛋糕的，还是来分蛋糕的?

是人效价值的创造者，还是人效浪费的制造者?

是你养他还是他养你?在企业利润越来越薄的今天，

不要把企业仅存的一点点利润做无效的分配。做好企业、带好团队无非是做到四个字——“欣赏”“分钱”。

从两句古语中我们是否能得到一些启发： 1、士为知己者死：欣赏、认同、尊重，文化驱动，力源于内。

内外兼顾，潜表融汇，形成合力，无坚不摧，无往不胜。

士为知己者死+重赏之下必有勇夫

= 欣赏十分钱

= 利他共赢+强大团队=成功+成就

有一家工厂，起初厂长工资与产量直接挂钩，厂长总是喊人手不够，加人后产量上去了，可是费用上得更快，丰产不丰收。后来厂里改革，厂长工资改为按所有员工平均工资的4倍计，厂长开始裁减工资低的人，不招新员工，结果产量掉得很快。趋利避害是人之本性。不设置利益驱动，员工缺乏动力，强化利益驱动，又会产生诸多有毒、有害的副产品。那么，企业要不要强化利益分配？如何强化才利多弊少?

传统观念认为，老板与员工是天然的敌人，老板要利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；

老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想要的是少干多拿，责任少，福利奖励多；

老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；

老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情，不要加班。

有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。

如果老板只想着让公司赚钱：

员工就会对公司没有归属感；

如果老板只会想办法压榨员工收入：

员工就会想办法违规谋取收入；

如果老板只会画饼诱惑员工：

员工就会想办法务谋高就；

如果老板只强调业绩结果：

员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。

一老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需强审多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的。”员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的。”从现实出发，理想才会变成现实。

那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。

这是谁的企业？

自己一个人的企业就自己一个人累；

业绩与员工收入是什么关系?

让员工感受到企业是大家的；

目标管理如何做到位？

要有目标激励机制来保障；

我的角色定位是什么?

是对自己负责，还是要对全体员工负责？

我认为，老板必须先拥有“利他共赢”“分享事业”的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。

命敏洪曾经说道：现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人让员工敬业，请给一个理由：

员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处。

员工凭什么要敬业？因为又不是自己的事业。

敬业与个人长短期利益有什么关系?让每个人都清楚敬业给自己带来的好处。

员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是不可能持续的！

有学员经常抱怨说，员工的行动力很差，不知道该怎么办？我回答说，那是因为利益的驱动力不到位。

利益驱动力=员工行动力

如果薪酬不变动，员工怎么会去行动

员工的行动力、创造力与薪酬波动幅度成正比。

利益在哪里，员工的焦点就在哪里。

员工不愿意去做的事情，常常是因为看不到价值与利益。

不要抱怨员工不行动，要检讨如何给员工加动力。对员工自身来说，是因为缺乏“目标”。对企业管理来说，是因为“激励”缺失。

凡人都懂得时间的重要，但并非所有人都珍惜时间、珍惜工作机会。老板不要期望每个员工都勤奋，但员工不勤奋一定是管理与激励的问题。如果员工缺乏目标感、危机感、归属是和成就感，那么员工对时间就不会敬畏。因此，企业要激励员工建立目标，并支持员工实现目标。

如果是发发红包、小奖金什么的，显得老板为人慷慨，倒没什么问题。但从现实来看，大多数老板在赚大了以后给员工发大钱的真不多。一方面，老板认为这钱是我的我赚的，另一方面，老板不认为这是员工的贡献而是市场环境给他带来的机会。

真相：企业要想赚大钱，就要懂得分钱。

发钱，发的越多企业的利润就会减少。

分钱，分的越多企业就会赚的越多。

因此，小钱是用来发的，大钱是用来分的。要达到老板与员工的共赢，必须建立科学有效的分配机制。

首先，这个比例不算低。在企业盈利少的时候，老板一般愿意拿，以补充员工收入的不足，计入留人的成本。

其次，由于员工分享的是存量，激励价值不高，创造力也不强，所以一旦盈利很高时老板未必会心甘情愿地分钱。

最后，即使老板愿意高分享，还有一层担心，就是员工拿到了很多的年终分配，一方面助长了坐享其成的不作为，另一方面可能会弱化员工下一年的战斗力。

真相：老板愿意分享是必须的，也是应该的。因为企业的财富不是老板一个人创造的，尤其是企业发展壮大后的财富。但是，老板一定要懂得分钱的规则和方法，把钱分出去，把心留下来，把力激发出来！

企业拿出20%的盈利来分配，这是激励的大锅，可是如何分到员工个人的碗里呢。通常的做法是：

针对岗位的不同层次与定位分别建立一个分配系数；

对各岗位做一定的年度考核，通过考核结果调整这个系数来达到所谓的公平、合理。

事实上，这种做法极其复杂，而且由于考核的差异化、主观性、不平衡，导致员工的竞相攀比和各种不满。最关键的是，员工只关心到了年底能分我多少钱，分给了别人多少钱，却不会在年初、年中努力地为经营成果拼命地创造。

真相：企业做了激励肯定要考核，但这个考核是事后的，而且有的考核还无法直接衡量到员工对经营成果的贡献。

因此，最好的考核，就是将考核条件、分配机制融入到激励本身，将盈利的关键要素植入到考核标准，让员工每天每月都在为结果而努力。

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