菲利伯格_华为是如何榨干聘请的咨询公司(企业咨询管理公司怎么样,关键词优化)

如何让咨询价值最大化，是企业与咨询公司合作时值得思考的重要问题。

01华为是怎么做的？

1、进门就是老师

当IBM的咨询师们初进华为时，华为对口的工程师们普遍对咨询师抱着批判的心态。一来这些工程师或职业经理人们也是名校MBA，加之多年的职场经验，管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是这些人亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。任总发话了：一切听咨询师的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除项目组，降职、降薪处理。事后回想起，老板其实远在签咨询合同之前已经完成了信任程序。

那年他写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。老板不允许我们在老师请进门后，玩弄顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。华为请咨询师是信任在前，要么不请，请进来不信任，还不如不请。另外，华为请咨询师是由老板完成信任考察，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。----怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？

如果客户是怀疑心态，咨询师想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙哄过关。有时甚至要言过其实，以便矫枉过正。其实，咨询工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。咨询师，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？

2、让咨询师宾至如归

咨询师们进场不久，华为给他们腾出最好的位置。任总亲自监督装修，一切以舒适为要，风格完全按IBM总部风。务必让咨询师们来到华为，感觉到脚步未出IBM，真正是宾至如归。

很多华为员工当时很纳闷，华为是IBM的客户，谁都知道IBM咨询部就靠着华为的大单渡过那两年的金融危机。我们是IBM的上帝，上帝对子民，用得着那么客气吗？

从咨询师的角度看，完全理解任正非这个当家人的高明所在。咨询师来到你的企业，中规中矩地做是达到合同要求，尽心尽力地做是达到职业要求，能否做到尽善尽美则要要看他愿不愿意。百灵鸟不开心，你能逼它唱出美妙的音符吗？

华为的做法是，安排最好的位置给咨询师，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。老板放出话来，IPD（IPD: integrated product development，集成的产品开发，是华为引入的管理咨询项目）的事，由咨询师全权负责！咨询师在华为的时间里，项目经理就是老板的代言人。——直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在那段时间里，咨询师的自豪感、归属感、安全感，比华为人还要强烈。

3、不让价格限制价值最大化

企业找咨询公司谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。能理解，但不能原谅。

项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，如果预算足够，咨询公司为了解决项目问题，额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮呢，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢？

华为是如何做的呢？IBM报价4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍砍价吧。老板说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？

于是IBM一口价，老板只问一句话，你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻，说能。于是任总拍板！

一般的企业老板，请咨询公司像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，咨询项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想。

IBM华为项目，合同价加上实施费和IT工具费，整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给咨询公司交学费了。

但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM 300位资深咨询师入驻华为，他们个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。只有这样有品牌的大牌咨询公司，能够在客户困难的时候一次派出那么多的业界高手啊。

此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为咨询公司的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了运营的重任。这时，华为的元老们似乎一下子明白了老板的深意，无不对咨询师们充满了敬意。

数年过去，IPD实施十年之际的2008年，华为人看到，业绩二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低了三成。华为真正做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对人才的依赖上。而这，正是IBM咨询师们传授的理念。

如果华为砍价，IBM可能会接受，但在实施项目时，会不会如此尽善尽美呢？恐怕至少不会为了倾全力助华为渡过难关，投入300位资深咨询师吧。——有心，也没有这个物力啊。

02树立正确的咨询观

1、正确理解，准确定位

作为甲方，一定要明确自己找咨询的期望；作为咨询公司，一定要深入理解客户的状况，这是前提。跟着咨询公司学习，整体而言是一条大路；但要真正做出创造性、与众不同的东西，肯定要守正出奇，要靠自己。咨询师们懂方法论，但不怎么了解企业，如果全听咨询公司的，完全跟着它走，靠它落地，是不可能做得很好的。企业对咨询公司的定位应该是，咨询公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是经验和知识分享者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。开展咨询项目，真正是咨询公司领进门，修行提升靠企业。只有正确认识咨询公司的价值及其作用，才能摆正心态，量力而行，从而在咨询公司的指导下，一步一个台阶地进步。

2、务实合作，长期共赢

2.1 以合同进行约束

一是合同中必须明确项目的边界，越细致越好，越量化越好，包括项目的目标、任务、范围、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等；尽可能做到量化。

二是要有保密意识，内部使用的文件都要加密，内部畅通使用，一旦流出，即是乱码。

2.2 以沟通促进共识

在与咨询公司合作的过程中，企业既要避免将所有工作统统甩给咨询公司来做，自己没有主见，盲目听从咨询师的意见；也要避免过于自我，听不进逆耳忠言。每个项目的开展前期都会进行企业高层深度访谈，高层的支持和认可，是每个咨询项目成功的关键所在。互动有助于双方在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识，使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。

2.3正确对待磨合阵痛

企业与咨询公司一般都会经历崇拜期、怀疑期、磨合期、信任期四个阶段。在咨询公司入场之初，企业会觉得咨询公司是高大上，好像什么都能搞定；过了一段时间发现咨询公司并没有想象中那么神奇，进而产生怀疑，他们到底行不行啊？但是项目还得在磕磕碰碰中进行，所以双方不得不彼此理解和磨合，直至后来发现，原来你对我是如此重要，双方进入信任期。在双方合作的过程中，存在理念冲突、观点冲突是非常正常的事情，这就要求双方本着客观的心态去看待，彼此坦诚，务实携手，才可能逐渐走向信任，进而共同推动项目的成功。

2.4秉持长期共赢的心态

从单个项目合作的角度看，一个成功的咨询方案都是企业和咨询师共同完成的，而不是任何一方独立完成的。好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案，而好的企业领导者应更加学会借助咨询师的外力作用，而不是把咨询服务看作完全是咨询公司自己的事情，不参与其中，甚至作为对立方来挑刺。从长期合作的角度看，真正成熟的企业应该把咨询师当作自己的合作伙伴，既不目中无人，也不盲目自大，而是能够和咨询师共同学习成长，只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。

03想清楚自己需要什么

1、战略清晰，咨询结硕果

咨询项目最大的失败，是选择的失败。但自己想不清楚的事，谁也不能替你想清楚。一定要避免开始风火，过程坎坷，结果什么也没看到的情况。

1.1企业家要自己想明白

企业家在行业里已经深耕了十几年，而咨询师才来企业没几天，怎么可能指望自己都没有想清楚的事情，来几个咨询师就能帮你想清楚呢？企业想达到什么，想怎么做，先要形成业务战略的想法和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的咨询公司来给予支持，这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。

1.2成立项目管理办公室

引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。关键是这个投入怎样投才是最有效的，怎样投才是目的最明确的，怎样投才是价值最大化的。有限的资源应该投入到与战略目标直接相关，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的事情中去。并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。但问题是，谁来把这个关呢？ 项目管理办公室，是一个专门进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构。在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要设立项目办公室；如果开展比较大、比较多的项目时，才会需要项目办对这样一堆项目开展项目群管理。

2、项目规划，磨刀不误砍柴工

2.1谋求共识，制订项目路径图

企业需要解决的问题很多，但不可能所有问题都指望一次性解决，也不可能同时开展太多的咨询项目。首先，借助咨询公司这个外脑，一起审视和重新梳理企业的战略规划，看清差距，就未来应致力于解决的核心问题达成共识。其次，通过研讨项目的背景、目标、范围和计划等维度，明确每个项目开展的必要性、紧迫行和可行性，对拟开展的咨询项目进行机会识别、取舍，而且要兼顾到财力、人力投入及项目消化能力。再次，对于已经确定的下一年要开展的项目集合，考虑项目间的集成关系和彼此的实施条件，合理进行优先级排序和组合平衡，最终确立项目开展路径图。项目路径图是依据战略需要，从必要性、紧迫性、项目范围、项目集成、项目开展条件等角度，深思熟虑、广泛讨论，最后共识而成的，代表着企业对未来管理能力布局的思考和对咨询项目的投入逻辑。当然，人们对事物认知是个逐步加深的过程，不是一朝一夕的。因此，为了保证项目路径图的合理性，企业还应建立项目路径图的滚动更新机制，根据实际情况定期进行调整和变更，但也不可能调整得过于随意，而是严格根据变更程序进行变更。

2.2严格立项，从一开始就降低风险

不要怕麻烦，追求达到好的效果：保证凡是开展的项目都必须对战略目标的达成有直接意义，保证公司有限的资源一定是投入到最有价值的项目上，保证将每个项目的风险在一开始就降到最低。

04选准咨询合作伙伴

1、知己知彼

咨询公司的选择在项目正式启动之前进行，基本与项目立项同步。找到最合适的咨询公司，对于企业咨询项目开展的重要性不言而喻，这也恰好是众多希望开展咨询项目的企业最为苦恼的问题。要想寻找到最佳的咨询拍档，不仅要知己——知道自己的发展意图和项目目标，更要知彼——要对咨询行业有基本的认知。

一般来讲，咨询行业具有四大特点：

a. 管理咨询业务涉及面广，大品牌公司实力整体较强；

b. 大品牌咨询公司规模大、业务领域广、倾向于同客户建立长期合作；

c. 教练式管理咨询比传统式管理咨询更有助于企业实现项目目标；

d. 倾向于与咨询公司建立长期合作关系，一家主导，多家并行。

2、遴选原则和比较标准

找咨询伙伴，合适的才是最好的，既不能纯粹图便宜，更不盲目傍大款；既要知道自己的咨询需求，更要了解对方擅长的领域。同时还要防三拍：拍胸脯——没问题，拍脑袋——就这么干，拍屁股——一走了之。

2.1长期合作，寻求最佳

咨询公司要想为企业做出好的咨询方案，对企业的理解必然是越深入越好。经过三五年以上的长期培养，在做新项目时减少了很多不必要的沟通成本。在保持与一两家主要咨询公司长期合作的同时，在不同的领域选择该领域的顶级咨询公司很有必要。

2.2怎样比较咨询公司

企业与咨询公司合作，说白了就是与咨询师的合作，这是项目成败的关键。选择咨询师，要选第一梯队的咨询公司，让他们配备最佳的咨询团队。即，找全球最佳的咨询公司和最佳的资源。

选择咨询公司的核心关键点，有三点：

a. 聘请目的：项目的具体目的和期望值、项目成果的衡量、匹配公司的能力和现实。

b. 相关经验：咨询公司类型、行业地位、核心业务强项、全球行业经验积累、执行团队成功案例。

c. 团队组成：执行团队的组成、人员背景、能力和经验、项目专注度等。

2.3让咨询师超常发挥

这一点已经介绍了华为的经验，不再赘述。

3、融化咨询师

3.1从了解企业开始