新零售时代下的传统商业，不转型就是在等死，看商业老板的危机(传统商业转型,关键词优化)

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。

有人悲观，有人奋起。

悲观的人认为中国开始做什么都不赚钱，因为所有商业逻辑都被推倒。

奋起的人看到了商业重组的希望，认为中国所有的生意都值得从头再做一遍！

2016年，传统商业打了一场“升级战”，挣扎未果。

年，这场战役将成为“生存战”，战况会更加激烈！

事实上，近几年传统商业一直挣扎在这样的态势中：转型就像去送死，不转型就是在等死。

从020到互联网+，再到互联网思维，人们试图从创新概念，寻求未来商业通路。但是这些创新概念并没有触及问题本身。

传统商业问题究竟出在了哪里？看清了这个，其实就把握住了解决问题的方向，具体路径也就渐渐清晰了。

中国传统商业正在迎来史上最波澜壮阔的大洗牌。我们正在目睹到的是：商场、餐饮、零售，作为传统商业的三大支柱，如今步履维艰，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。

从麦当劳、湘鄂情、俏江南等餐饮品牌，从太平洋百货、王府井百货到万达百货；从沃尔玛、家乐福到乐购；从美邦、达芙妮、到百丽，几乎都遭遇了业绩下滑和开始关店的悲惨命运。

对于生产商来说，用工成本越来越高，税率负担越来越重，而且随着出口形势的下行，很多都从出口转内销，导致国内竞争更加激烈，再加上很多工厂都是贴牌去生产，产品同质化严重，没有附加值，利润越来越低，工厂倒闭的越来越多。

对于品牌商来说，上下游三角债缠身，而且库存居高不下、电商冲击严重；利润率也急剧下降，再加上属于实体发展需要很大的资金投入，这让资本市场望而生畏，于是越走路越窄。

对于百货商城来说，他们对发展的认识还只停留在扩大营业面积、内部豪华装修的层次上，然后经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。

对于代理商来说，他们只是商品流通的中间环节，受制于品牌商的各种政策，没有发言权，他们手里大量的资金已堆积成货，各种新模式、新想法、新技术因无法与品牌商的整体战略规划同步也屡屡搁浅，可谓进退两难。

对于终端门店来说，房租和百货商场的扣点居高不下，打折促销已经成销售必行之道，有折有卖，不折不卖，然后还得跟电商拼价格，在销量和利润的夹缝中左右纠结。

总之，这就是传统商业的现状：每一个环节的老板都太累、利润都太低、人才都太缺、风险都太大。老板们都觉得太乱、都不缺想法、却又都不知道如何下手。

这就要求品牌商对终端零售必须有定价权、管理权、而以前的连锁经营模式诸如：直营、加盟、托管、联营，或者在此基础上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利润模式，都做不到这一步。

解决问题的核心在于：未来要实现同款同价，破除层层批发，就要做到直营店、加盟店和线上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心问题就是：如何才能将加盟店直营化？

加盟店直营的核心在于，将实体店的资产和跟品价值联动起来。

其实在实体店经营过程中，大家往往忽略了一个很重要的问题，那就是零售流水的价值。

什么是资产？能“确权”的部份才能称得上资产。

一个门店有什么东西可以“确权”呢？首先，门店的所有权是房东的；门店的经营权是承租人的。此外，门店还有一项资产，是收益权。收益权就是一个门店的营业流水。

把门店的收益权变成资产的唯一路径就是“资产证券化”。所谓门店收益权的资产证券化，就是把现有的门店收益权份额化以后，让投资人投资，投资人只要参与门店的投资，就可以分取门店的收益权分配的部分收益。

因此，这就发挥了金融的杠杆作用，将实体店的收益权盘活。

这个逻辑同样适用于加盟店，我们只需利用加盟商上缴的保证金作为担保，形成现金与债权的双授信，实现加盟商第一家店投入后，就可以借助银行的循环授权获得后续门店的投入资金。

当然，除此之外，我们还必须解决产品本身的附加值问题，那就是文化的力量，以及电商所能解决的生产资金先回笼和用户锁定的问题。

这就是未来的商业通路，也可以成为零售业的四个现代化：

1、直营店资产证券化：将所有门店零售额进行资产打包后，通过各大交易平台进行发售，实现投资份额的流转交易；2、加盟店金融化：利用担保资金和债券的双授信不断往前开店。3、产品差异化：利用文化与跨界的软资产元素，解决产品同质化与文化附加值不足的问题，展开差异化竞争；4、电商众筹化：以电商平台为众筹路径，可以在平台充值消费，这就回笼了产品生产资金，并形成流量入口，还能在三至五年内有效的锁定电商平台的消费用户。

其次，利用手中的投资款和加盟店的担保资金，将加盟店收归成直营店，并反承包给加盟商，将所有门店直营化，称为合作直营。

去年是整个实体店最苦难的一年，也是最适合抄底收购的时机，我们可以在此时完成终端店的布局,同时为所有的单一门店配备网店、微店，进行三店合一的配套。

紧接着，要打造爆款。借助于文化和影视IP的互联网宣传窗口，通过明星的粉丝效应引导爆款的产生并增加产品的厚度。

这就使各终端门店和总公司形成了一个有机整体，成为了“总公司——分公司”的关系，每个门店按照分公司的标准进行打造和财务处理，于是门店是大家一起合作的，管理机制完全按直营体系进行，品牌商统一定价、统一管理、统一调控货品，然后与加盟商一同分享利润。

此时商业的两大致命问题“价格战”和“库存”也消失了。

1、库存的消失。

每家终端店根据销售情况来配货，货物销售情况每日通过云仓储系统自动记录，总部根据月度或者年度的汇总数据及时进行商品生产配送，这样可以最大程度减少终端库存。

2、折扣的消失。

不管是网店、实体店还是微店，都一个价，这样能够最大程度保证价格的公正合理。

这就是新零售新餐饮的四个现代化，是一种更加高效的管理和运营模式。这种模式把大家从松散的对接，变成一个紧密的衔接，反应会更快、摩擦会更少，协作更加高效。

从投入和产出比方面来讲，四个现代化的结果如图所示：

可以发现，未来公司做大的秘密只有一个，就是：平台化。

平台化的本质就是商业从“竞争”时代跨入到“大协作”时代。

因此，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。

有人悲观，有人奋起。

悲观的人认为中国开始做什么都不赚钱，因为所有商业逻辑都被推倒。

奋起的人看到了商业重组的希望，认为中国所有的生意都值得从头再做一遍！

所谓“无破则不立”，“危机”二字的真正含义是“危险+机会”。

商业是这样，社会也是这样。