尚德机构欧蓬：99%的传统企业都死在转型的道路上，我是那1%丨案例(传统企业的转型之道,关键词优化)

欧蓬--尚德机构创始人、黑马营2期营员

两年前，我们采访过尚德机构创始人欧蓬。在采访的结尾，欧蓬曾信誓旦旦地说，“尚德机构现在的定位是中国最具活力的互联网教育企业，两三年之后将是中国最大、且用户最满意的互联网教育企业”。

而昨日，尚德已向美国证券交易委员会（SEC）提交IPO申请，计划在纽交所上市，尚德代码为STG，预计融资3亿美元。

从公司账面只剩2000元的孤注一掷，到黑暗中带领团队潜行7年的卧薪尝胆，再到单日营收1000万的势如破竹。99%的传统企业都死在转型的道路上，尚德机构花了10年时间，使自己成为那活下来的1%。

用尚德机构创始人欧蓬（黑马成长营2期学员）自己的话来说，“本性是越挫越勇的人，即使四处碰壁，也不会放弃。”

截至目前，黑马学员中总计有8家企业上市、100多家新三板企业。年是黑马上市大年，据悉，今年还将有近十家黑马校友企业即将登陆A股、美股，让我们静候佳音。

革自己的命

在大多数人眼里，坚持转型时的欧蓬像个“独裁者”——不愿意跟着转型的人都会被裁掉或不得不自谋出路。连欧蓬自己都公开表示，“尚德的转型，是我穷凶极恶喜欢豪赌的性格的又一次暴露”。但是，欧蓬其实也有感性的一面，以布道者的身份说服一小部分人和自己一起走，最后还要当下心理治疗师，治疗下个别没走好伤得太深的兄弟。

欧蓬应该比任何人都能体会到创业者的孤独，不是因为困难时的挫败感，而是在顺利时的危机感。因为他是如此的“爱折腾”，往往摘下的果子还没来得及享受，他已经在思考“如何革自己的命”了。

这个过程中，被误解的时候，远比被认可的时候多，这注定了他的孤独。也许，对欧蓬而言，最大的敌人不是竞争对手，而是他自己。“异于常人的雄心、有价值的阅读、怀疑精神和独立思考、迅猛的行动、审慎的自省、不怕出错敢于担当、惊人的意志力”这七大信条，是欧蓬对自己的基本要求，也成了他活下来的条件。

十几年前，欧蓬用两万元钱创办了尚德，选择教育行业仅仅是因为“照十几年前的视野，拿着这些钱当时能搞定的只有教育和卖盒饭”。不久遭遇2003年的非典，课程无人问津，欧蓬豪赌了一把，将最后两千块钱投到报纸上做了个“豆腐块”大的广告，没想到带来了四五十万元的收入，从此一发不可收拾，小日子过的滋润起来。06年随着互联网以及其他新型媒体的发展，欧蓬发现了隐患，力排众议将广告阵地从平面媒体转至了互联网。这个小小的改变，使尚德远远超过同行，收入成倍增长，知名度也渐渐打响了。

然而好景不长，不久欧蓬又坐不住了。这一次，让欧蓬产生危机感的竟是2008年金融危机后政府的4万亿刺激计划。在当时的情况下，几乎少有人看到这一计划带来的比金融危机更大的危机——制造业、房地产很多行业的市场规律被打乱，残局至今无法收拾。人们沉浸在4万亿带来的各种可能性的欣喜中，欧蓬却认识到：4万亿一定会带来流动性过剩，随之而来的高人工成本和高房租，会使培训这样一个劳动密集型行业受到严重影响。

“当别人恐惧的时候,你需要贪婪；当别人贪婪的时候, 你需要恐惧！”此刻的欧蓬再也没有心情沉醉于四千万的年收入了，他心里只有巴菲特这句至理名言。

黑暗森林法则

本性是越挫越勇的人，即使四处碰壁，也不会放弃。

2008、2009年欧蓬自己悄悄建了个“禁卫军”。这有点像马云的十八罗汉的味道，大家一起吃一起住，一起摸爬滚打，一起密谋做件大事。这是一批名校毕业的、聪明而有想法的男生，以程序员和技术员为主——后来这批人在转型过程中承担了不可替代的作用，现在这批80后成长为尚德机构的中坚力量，占据着CEO等重要岗位。

禁卫军的秘而不宣，以及这些年尚德对媒体的隐形战术，显示了欧蓬暗夜前行的决心。欧蓬认为，互联网行业是个竞争异常激烈的“高危行业”——业务或者根据地壁垒不够强，最好不要暴露自己的身份，一旦暴露出来就容易挨打，甚至被扼杀在摇篮里。欧蓬个人比较崇“黑暗森林法则”，即宇宙是一座黑暗森林，每个文明都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，连呼吸都必须小心翼翼，因为林中到处都有与他一样潜行的猎人，如果他发现了别的生命，只能开枪消灭了对方——在这里，任何暴露自己存在的生命都将很快被消灭。

所以，即使2011年尚德获得经纬创投投资，也一直未对外公布或宣扬。甚至是以后的融资计划和用途，欧蓬也三缄其口：“本质来说，我们要对抗不确定性，也要建造壁垒。被同质化竞争是企业的第二个厄运，对抗同质化竞争就是建造壁垒。融资的钱都会用在建造壁垒上，但一旦说出来就会带来巨大无比的风险。”

2010年，尚德机构的面授业务已经过一个亿了，粮草充足有了资本，欧蓬开始偷偷研发在线平台。首先面临的最大难关就是技术上的设计和架构的搭建。这项工作本身就类似一个房子的设计师。好的架构师能前瞻性的布局，预先做好水电管道和门窗的布局，让你的需求变更越来越轻便和敏捷，差的设计师即使很小的功能改变，都需要把房子重拆一遍，费时费力痛苦不堪。像欧蓬所说，“传统企业的老板，被技术人员绑架是一个极高概率事件。”最初引入的团队就是两个砌墙的瓦匠团队，直到第三个团队的到来，才有了点技术管理的感觉。禁卫军在价值也在这个过程中发挥到了最大。

体系外孵化

传统企业触网，大家本能地希望利用原来的优势，把互联网业务做成公司的一个部门。这个“顶层设计”的先天不足，几乎注定了改革的失败——因为原有的成熟业务，会不断排挤弱小的新兴业务，不仅不会提供帮助，反而会不停的制造麻烦，成为绊脚石——这几乎是所有转型企业无法逾越的鸿沟。

传统大公司从本质上是遏制创新的，因为你的成功恰恰证明了其他部门的“无能”，从根本上来说没几个人真正希望你成功，“依靠既有组织去革自己的命非常不靠谱的事”。

欧蓬调查研究后发现，传统的培训机构几乎都把发展起来的互联网业务当成了面授课程的赠品。为了避免这一局面发生，虽然内部争论不断阻力重重，欧蓬还是一意孤行，将账面上的钱都砸了进去在线教育，而且“第一代”产品“嗨学网”从一开始就采用了新品牌，它并不是尚德的附属部门，从一开始它就是一个新公司。

在为其创造了良好的成长环境的同时，欧蓬也对嗨学网提出了较高要求：从出生那一天起，它就要自负盈亏，不能依靠尚德原有业务进行输血——这一认识也与当初融资受挫有关。一个有自生自救能力的公司，才能长久的活下去。欧蓬表示，小米、房多多很多涉足“互联网+”的企业，其实从一开始就有交易、有收入。

互联网企业和传统企业有一个很大的不同是组织设计上，传统企业的组织更像一个机械体，而互联网企业的组织更像一个有机体，能够产生裂变，产生更小的创新的产品或组织，即“体系外孵化”。

“体系外孵化”这是阿里巴巴另类扩张的主要手段。目前，阿里巴巴集团的成员，已经由最初的阿里巴巴B2B发展到到淘宝、再到支付宝、细分出天猫、再扩展至阿里云、阿里妈妈、涉足阿里影业、延伸至阿里健康等等，任何一个拿出来独立上市都是千亿级的巨头。当其他企业在努力并购重组的时候，阿里巴巴用“体系外孵化”的方式，使创新成了其不竭动力。欧蓬转型互联网最大的成功，也许就是对于互联网企业的玩法深得要领。

颠覆免费思维

互联网产业很多时候是用免费思维颠覆你，但是欧蓬却反其道行之，颠覆了免费思维，在一开始就主张向课程要收益。互联网思维的逻辑是，提供好产品、最好是极致的好产品，吸引到海量用户，让羊毛出在猪身上。然而，欧蓬认为这套逻辑在教育领域不成立。因为，除中小学培训市场外，绝大多数培训市场都是小市场，海量用户根本不存在。“一切刚开始没有收入的在线教育将终生难有收入”，欧蓬认为在线教育实质是处理信息，边际成本很低，可能会提供一个免费或没有收入的服务，但是缺乏盈利模式不能持久。

“嗨学网”真正践行了欧蓬“去代理商”的理念和想法，但是如何得到流量，如何将流量变成订单，这个过程经历了三轮试错——看着精美的课程无人问津，看着兄弟们斗志昂扬地跑市场，然后黯然失色地败下阵来，欧蓬压力山大无法面对兄弟们，自己一个人跑到香港的一个渔村，静静地呆了一个礼拜——好在，最后他还是带领大家坚持了下来。

最初，嗨学网的商业模式是在互联网上提供录播的建造、CPA和司法考试课程的视频，通过用户购买流量直接变现。在美国上市的正保远程教育采用的就是这一模式，不过其业务领域与嗨学网不同，收入主要来自会计、医疗、建设工程三大领域。

从2011年到2013年，嗨学网的收入从1000万元、3000万元变为5000万元，在2012年年底就实现了盈利。但是，嗨学网有一个问题，录播的完成率特别低，不到10%——录播完成率低是互联网教育行业共同的难题，能赚钱但是不是个长久的生意，欧蓬为此着急上火，直到最后发现了解决之道。

让欧蓬自豪的不是把面授业务弄到互联网，而是采用了线上直播新技术模式。这一模式通过线上线下形式多样的活动，增强了与学员之间的互动，也增强了平台的粘性。现在，嗨学网的模式已调整为录播与直播的结合，由于直播教学和研究突飞猛进，直播甚至得到了比面授更高的通过率。嗨学网有了收益后，欧蓬开始孵化“第二代”——直播学习网“对啊网”。“对啊网”主要是与百度、腾讯、阿里、YY、多贝等平台对接，提供在线内容，也渐渐地步入了正轨。

粉丝经济学

嗨学网、对啊网试水成功后，欧蓬的自信和底气更加充足。2013年7月狐逻在线学院正式成立，它像一个改革开放的特区，成了欧蓬互联网教育的试验田。除此之外，欧蓬计划以狐逻在线学院为模板，打造八个类似的学院。在这里，欧蓬关注的已经不是产品的模式，而是产品的本质需求的挖掘和市场潜力的培育，是互联网生态和教育行业本质的融合。“秀场模式”承载了尚德整个互联网化的内核和心得，开启了全媒体的覆盖式课堂，可以为学员提供课程直播和社交媒体答疑。

“学习是一种信仰”。有段时间，尚德在北京地铁站台上肆“刷”墙。一个年轻人忙碌一天，拖着疲惫的身躯下班，在地铁上见到是尚德阳光向上的文案和广告：“别人相拥而睡时，我从不孤单。尚德机构的会计课程，让我学会了自己温暖自己。”对于心怀梦想的北漂青年来说，至少有那么一刻，这些温暖的文字击中了内心。

基于学习动机、需求层次和成就动机的尚德三大教学理论营运而生。欧蓬开始认识到，互联网教育与面授教育最大的区别是，“教育开始从以培训者为中心，渐渐变成以学习者为中心”。狐逻在线学院将核心放在了重塑师生关系上，以学习者为中心，以他们的需求为中心、强化他们的学习动机——这种方式可以为学习注入更多的学习动机，远比单纯的传递知识更有价值、更有意义。

“学习是一种信仰”并非尚德原创，它源自《学习是一种信仰》一书，该书通过对犹太人和诺贝尔奖中的“犹太现象”的分析，阐述了“学习是一种信仰’和“观念改变世界”的犹太人的价值观和理想。今天，尤其是成年人的学习，不再是强制性的，而是一种主动选择。欧蓬认为随着时代和互联网的发展，人们知识更新的能力和要求越来越快，教育培训首先要解决学习动机的问题，然后才能了解需求对阵下药。

所以，狐逻在线学院通过在学习之前为学员进行各种规划，然后开发适应性学习系统，让学生能够自我组织、制订并执行学习计划，自主选择学习策略，从而控制整个学习过程。在这里，欧蓬像经纪人一样培养老师，鼓励老师成为明星，鼓励教师成为“产品经理”，完成从单一职能向“教师+运营”的双重角色转变。

这一角色转变，使学生的被服务感大幅度提升，老师与学员产生了更大的粘连，学员成为了老师的粉丝。欧蓬坚持，“学员在这里学过、成为你的粉丝、疯狂的爱你，这个壁垒远比市场壁垒要强悍的多。”此刻，欧蓬所践行的正是互联网的“粉丝经济学”。

鲶鱼效应

嗨学网、对啊网、狐逻在线学院，对于尚德的冲击非同小可，从某种程度上它们也成了尚德最大的竞争对手。它从诞生那天起，肩负的使命似乎就是来革尚德的命。“这有点类似战略模拟赛里的蓝军，调动一切的资源和智力来进攻毁灭尚德，两者都在对抗中逐渐强大起来。”

欧蓬说自己并不避讳这种内部竞争，相反尚德开始鼓励竞争。为此，尚德内部设立了一个“同质博弈模型”。“同质博弈模型”即在尚德几个机构每个都会做不同的课程品类，其中不乏重叠的设计。欧蓬认为安排系统中不同的团队有一定交叉地做部分业务，可以通过竞争，得到最优化的结果。