如何打造让人羡慕的公司文化(成立文化公司的条件,关键词优化)

如何打造让人羡慕的公司文化

流媒体网站奈飞（Netflix）成立于1997年，前身是一家在线租赁影碟的网站，如今它在全球拥有1亿付费用户，市值约为688亿美元。奈飞CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings ），在领英创始人里德·霍夫曼所做的播客节目《Masters of Scale》上说，强大的公司文化帮助奈飞战胜低谷，开拓了制作内容的新思路，也让公司更擅于创新。哈斯廷斯与里德霍夫曼对谈时总结了，要创造出这样的公司文化，创始人和团队需要做到以下6点：

第一，没有“新奇事物综合症”（shiny-object syndrome）。创业者们以拥有新奇事物综合症而知名，当他们厌倦某个问题时，会转移到一个新问题上去。哈斯廷斯也不例外。10年前，奈飞还是一家在线租赁影碟的公司，那时他们正与影碟租赁连锁公司百视达（Blockbuster）有一场大战，奈飞做了很多事情去同百视达竞争，比如在奈飞网站上添加了线上广告和横幅广告，像eBay那样售卖二手DVD，还在圣丹斯电影节上买了很多电影做成DVD。这些措施都没有奏效，最终奈飞凭借更好的递送碟片体验而赢得这场大战。盘点这场大战时，哈斯廷斯和团队才意识到做到优秀和专注是多么重要。

第二，团队每个人都参与定义公司文化。定义公司文化不应分配给某个人或小团体去完成，要创造一个有高度合作精神的工作环境，需要每个人都参与其中。对于这点，里德霍夫曼的看法是，世界上有好的公司文化和不好的公司文化，但当每个员工都认为自己拥有这种文化时，成功公司的文化才会形成。哈斯廷斯也赞同，“我们尝试不断地鼓励员工去思考，怎样能继续改进公司文化，而不是保持它”。通过这样的思考和尝试，每个人都会给公司文化添加一些新价值，公司文化也能保持鲜活的状态。

第三，团队中没有家庭。有些创业者喜欢自己的团队就像是一个家庭，但哈斯廷斯不会这样，他从来不会把同事比作家人。在他看来，家庭的凝聚和发展靠的是忠诚和持续的支持，这两点在公司的设定中不适用，“终身雇佣、不管表现如何都无条件支持，我不认为这样做能让组织变得卓越，能给社会创造价值”，他将工作团队比作一支运动队，“真正获得成功的运动队里，队员之间也有很多温情，新成员加入时，所有人都会尽力给予帮助。”

第四，信任员工自由支配时间。朝九晚五，每周5天的工作形态在奈飞并不适用，“有什么事情需要他们（员工）时，他们就会去做”。奈飞也没有休假制度，员工想休假时就去，休假时长自己决定，哈斯廷斯也会作出榜样经常休假，他觉得休假会给人带来刺激感。不过他之前并不推崇休假，创立奈飞以前，他从未休过假，总想着“我还能多工作一会”，这种想法让他无法在工作和生活取得平衡。现在他意识到应该拥有一个丰富多彩的生活，不管是提升专业讲故事的能力，还是放松、学习、和朋友们聊聊天，都不错。2005年时，哈斯廷斯甚至在罗马办公过一年，他会在某地工作两周，接着再换个地方，周而复始，这种做法给公司带来了挑战，不过也让公司的会议时间更加规范。

第五，诚实是最好的政策。奈飞会组织员工参与“开始、停止、继续（start, stop, continue）”晚餐，在用餐时间里，每个人要依次告诉另一个同事，自己想要开始、停止和继续下去的项目，听到的人需要给出自己的反馈。另外一个诚实的手段是，留职测试，员工可以经常去问部门负责人，“假如我要离开，你会花多大的力气留下我？”哈斯廷斯认为这样可以刺激每个人都能有更好的表现。

第六，安排一对一时间。为了了解员工的需求和反馈，哈斯廷斯效仿通用传奇CEO杰克韦尔奇，安排了与公司500名员工一对一的会面，这样他能知道公司各个层面上发生了什么事，他也能帮助对方获知公司正面临的状况。

快乐的公司和不快乐的公司

硅谷著名投资人彼得·蒂尔（Peter Thiel）接受《华尔街日报》采访时说，公司分为快乐的公司和不快乐的公司。彼得·蒂尔曾经投资过SpaceX、Yelp、Quora、Spotify等著名科技公司。

快乐的公司有使命感，它们往往会找到一些特别的东西，这给它带来使命和某种形式上的垄断，“它们不需要竞争，所以可以给自己的产品设置更高的价格”；不快乐的公司则无法逃脱平庸，在彼得·蒂尔看来，“对于创业者和创业公司来说，目标永远应该是做到行业内的垄断，因为这个世界上只有两种公司：行业垄断的公司和无收益的公司。”彼得·蒂尔说，如今做到垄断的公司都假装他们没有垄断行业，因为他们想躲避政府的干涉和管理；而没有做到垄断的公司会假装自己很特别，貌似做到了行业垄断，以此来吸引投资者与顾客。

彼得·蒂尔也在畅销书《从0到1》中阐述过自己对公司必须建立垄断地位的观点。

如何在公司中减少偏见

《财富》杂志说，非营利智库CTI（Center for Talent Innovation）在7月上旬公布了一项研究，研究主题是白领员工在工作中感受到的偏见，以及公司因此而受到的损失。CTI的创始人西尔维亚·惠利特（Sylvia Hewlett）说：”当代公司文化以及晋升道路上常常充满羞辱和伤害。“

这项研究表明，所谓的发展潜力，是一种主观特质，很容易受到无意识的偏见的影响——比如，领导者往往更容易在类似自己的人身上看到潜力。但是对发展潜力的评估，却会在公司的人事决定中起到重要作用。

这项研究的方法是，研究人员分别请员工和员工的上级，就一项潜力指标进行评估。如果自我评估得分高于上级评估分数，那么研究人员就认为，员工感到自己遭受了偏见。在遭遇偏见的员工中，34%的员工过去六个月的工作里，缺乏提供创意或解决方案的主动意愿；48%的人表示，他们在寻找跳槽机会。

研究也给出了解决偏见问题的一些方法：如果领导能够接受多元化，员工感到偏见的可能性会降低64%；如果领导者包容度高，这种可能性会下降87%；以及，如果员工有人支持，感到偏见的可能性会减少90%。

受这项研究启发，奥美广告在公司内成立了一个支持者项目，目的是帮助表现突出的女员工，让她们感到有人在支持，降低感受到偏见的可能性。在奥美，一个支持者可以为四五个员工提供类似的帮助。奥美公司的首席多元化和融合推广官多娜·佩德罗（Donna Pedro）说：“我们对别人做的一些推测很多时候可能有偏差。假如我们主动接近同事，愿意相信他们，深入了解为人处事方式而不是想当然，工作环境会变得更好。”