区域零售企业该如何实现转型升级？(小企业怎么转型,关键词优化)

近几年，面对新的市场环境，绿城超市也在重新发力，在经营、管理各个方面做出了一系列新的变革调整，并取得了很好的成效。其董事长田建忠是著名的企业家，知名的零售人。

多年的管理企业经历，田总有着自己对企业管理、零售经营的独到见解。包括对目前的新环境，田总有自己的冷静分析。本期分享特别邀请绿城超市董事长田建忠先生为大家分享——田建忠的企业管理理念，零售经营理念。

田建忠董事长分享：

尊敬的鲍老师，各位业界同仁，大家晚上好。今天分享的题目是《混沌之年话管理》。

首先自我介绍一下，我叫田建忠，98年3月创业，原来在濮阳一家国有企业上班，从事工业管理，也做过厂里边的党支部书记，常务副厂长。98年3月离职，在老父亲经营的一个烟酒批发部的基础上，创办了我们现在的绿城商贸公司。

目前我们在濮阳有78家超市，有一家厂商代理的公司，主要代理伊利牛奶，还有一些休闲食品，也是我们超市的一个大的供应商。还有三家商务酒店，一间写字楼，我们在濮阳属于一家区域的集团企业。

由于我们是一家区域企业，在业态创新方面，不像一线城市、二线城市，大家都在关注线上线下的融合，关注阿里、腾讯两大阵营的选边站队，关注零售业三次、四次还有五次革命的问题。我们所处的市场环境也不像一、二线城市那么多高大上的热点问题，但是并不代表我们三、四线城市这样的环境下竞争不激烈，其实我们竞争还是蛮激烈的。

因此我今天给各位分享的内容主要有两部分。

第一个部分是当前作为我们三、四线城市面临的三点热点问题，我们如何抉择？如何做好三、四线城市的市场？第二个部分介绍我们绿城超市，当下做了哪些工作？

首先来说说目前区域小企业所面临的三点困惑。

第一点困惑是最近这两年，无论是各种论坛专家讨论的话题也好，还有媒体铺天盖地的报道的内容也好，再加上一线城市的超市创新，你比如盒马鲜生、超级物种，当然还有生鲜传奇，还有京东苏宁这么多新业态，让我们看得眼花缭乱，到底我们该学谁？今天我们正在学习生鲜传奇的时候，那么盒马鲜生又杀出来了，后天超级物种来了，当然还有后来京东苏宁等等这种业态创新。

到底作为区域零售业怎么学习？其实我们好多企业都面临这个问题，大脑处于一个混沌状态，我们到底该怎么学？如何实现自身的转型升级，这是第一个困惑。

第二个困惑也是最近几年出国考察热潮一浪高过一浪，每年都有大批的零售界的同仁轮番考察欧美市场、日本、韩国包括台湾地区等市场。全食、costco、ALDI、LIDL、包括阿霍德、超市+餐饮的Eataly，还有国际相当于我们供销社的门店。我们看到好多好多门店，并且发现了一些欧洲后期的这种独角兽企业。比如波兰的瓢虫等著名企业，再加上大量的日本韩国台湾各种业态的门店，这么多优秀的企业和创新的业态，也让我们看到眼花缭乱，到底该学谁？我们仍然处于一个混沌状态。

第三点困惑也是这几年国内也涌现出一批优秀的企业，这里边既有一、二线城市的大企业，也有新生代创新的种子企业，也有区域非常优秀的企业。你比如乐城的生鲜传奇，大家都知道，创始人王卫总也是零售圈的网红，包括金好来的厨鲜生，吴金宏董事长，也是区域小业态的开拓者。还有比如大的业态，比如胖东来、冠超市，包括新乐超市，包括香江百货等优秀企业，这么多好企业。好多企业，到这些企业里边去学习，看了以后，心动不已，看到这些门店以后也拍了大量的照片，回去马上克隆复制。虽然短期内也复制出了小业态，社区的生鲜店，销售也有了一定的提升。但是最后一算账不挣钱，为啥不挣钱？在这种情况下，新的困惑又出现了，脑子又处于混沌状态，到底该怎么学，才能让门店快速走出亏损的怪圈？

针对以上三个问题，我想从我自身的学习经历和改进措施跟大家分享，如何在混沌状态下实现企业的转型升级，这也是我今天给大家分享混沌之年话零售的题目的由来。

作为零售企业的主要负责人，在考虑企业创新的时候，我个人的意见是首先要考虑企业的定位，企业一定要有一个清晰的定位。所有的定位，美国的定位之父特劳特给出一个概念：在对产品和竞争产品进行深入分析，对消费者的需求进行准确判断的基础上，确定产品与众不同的优势，以及与此相联系的在消费者心中的独特的地位，并将它们传达给目标消费者的过程。

因为这句话比较长比较拗口。那通俗讲你要给超市有个清晰的定位，与竞争对手要有明显的区分，这中间要有三个要素一定要搞清楚。

第一个就是我们服务的目标消费者是谁？第二个，用什么方式服务好目标消费者？第三个就是以什么样的口号区分竞争对手，这里边一定要有一个独特的广告语，包括系统传递信息的过程，从而达到了占据目标消费者心智模式。

定位其实就是战略，有了清晰的定位，企业战略才会清晰，我们在混沌学习之余才会有所取舍，才会按照企业精准的定位和清晰的战略，制定转型升级的战术。因此定位是企业转型升级的第一纽扣法则。这一步非常重要。如果第一步错了，全盘皆输。我们三四线城市的零售业大多都在某一个区域内集中发展，这中间有很大的市场差异。例如南方与北方的消费习惯的差异，东部与西部经济发展水平的差异，市场消费层级与消费潜力的差异，少数民族之间少数民族地区之间的文化差异等等。

例如我们濮阳，是一个小城市，83年建市，也是一个石油化工城市，是因为油田而设立的一座城市。我们濮阳的所有市级的机构是从安阳分过来的。安阳撤地设市的时候，成建制的从安阳地委的一帮领导到了濮阳，成立了濮阳市政府，建设比较短，外来移民比较多。濮阳主城区有两部分外来移民，一部分刚才讲了，从安阳过来一批领导，包括安阳地区的领导的家属和子女。另外一部分人是上世纪70年代的时候，濮阳这个地方发现了油田，从全国各地抽调了大批的油田职工，到我们这儿搞石油开采大会战，后来这批人就留到了濮阳。

我们把濮阳这批移民叫做油一代，这一代人的家属子女加起来，现在都发展到油三代了，占到我们濮阳主城区人口的大概一半左右。这是濮阳整个消费群体和居民的一个大致情况。目前濮阳市5县2区总的人口有400万左右。城市有三家较具规模的零售企业。一家在老城区，也就是我们濮阳县。另外在城区内，我们两家基本上都属于混合业态，大中小卖场都有。我们这两家企业其实总体处于一个有序的竞争状态，但是自去年以来又杀出来一个，我们把它称为市场的搅局者，也就是价格的破坏者。

这家企业总体管理较为粗放，也有四、五家店，系统连而不锁，现场管理也一般，但是他们门店实行合伙制，每个门店都有一个老板坐镇指挥。虽然这家超市只有四五家，但是由于价格比较低，受到了老百姓，特别是老年消费者的喜欢，给我们这两家企业的客流带来比较大的冲击。

针对濮阳市场的情况，我们通过SWOT分析法对濮阳进行了一些分析。我们把称为搅局者的这家企业，他们的优势说实话还是比较灵活的，效率也比较高，你比如它没有生鲜中心，蔬菜水果从批发市场直接采购，现场分货，直接配送到门店。果蔬的整个物流的效率还是非常高的，减少了配送的环节，所以说它蔬菜价格比较便宜，但是它水果的质量一般化。

他们的劣势是管理比较粗放，服务管理一般，说实话品质也一般。他们的目标客户主要是一些中低端的消费者，老年人居多。另外一家是我们的一个同业竞争对手，门店多少基本上差不多。他们的优势是什么？他们的业态主要涵盖百货，购物卡的销量也比较大，管理也比较规范，整个品牌的商誉也非常好。劣势是由于规模比较大，效率相对来讲稍微低一点，综合成本稍微高一点，总体价格水平略微高一点。

那么我们企业自身的这种优势和劣势，我们针对这两家企业来讲，我们的优势是什么？是供应链优势。我们的供应链这两年一直在整合。供应链延伸初见成效，特别是加大生鲜产地的直采，我们常规商品，加大了现金的采购力度。只有加大现金采购力度，我们的成本才能下来。

特别是加入蚂蚁商联，通过蚂蚁商联的商品集中采购和自有品牌的开发，带来的成本优势和差异化优势。另外我们的管理针对搅局者较为规范，效率相对来说还比较高。综合运营成本针对我们的同业竞争伙伴来讲比较低，所以我们总体的价格比较实惠，性价比比较高。

我们的劣势是相对这家搅局者的企业，我们的综合成本还是比较高一点。较直接竞争对手，我们的购物卡的销量相对来说比较低。

针对我们存在的优势和劣势以及威胁比较，我们得出我们的机会是什么？如何满足新时代顾客新的需求变化。其实这两年顾客一直在发生变化，顾客对消费安全、健康、便捷、实惠的关注度越来越高，就像今年春节我们传统的礼品卖得一般，但是那些干果的礼盒，包括一些高端的礼盒销量比较大，基本上都脱销了，传统的礼品其实都形成了一定的积压，这说明了这两年消费者在发生变化。

针对SWOT分析的结果，我们最终形成了自己的一个独特的企业定位。

我们的目标顾客是谁？就是社区中产阶级居民。我们主要业态模式是社区生鲜超市，面积最小的一百平方的可以开，其实我们现在有几家一百平方的店，效果还不错，最大的面积不能超过500平方。我们的发展模式是以直营店为主，从本周我们加盟模式才放开，尝试着做一些加盟店，主要是深耕社区，主打品类是生鲜品类，满足居民一日三餐和基本生活用品的需求。

我们的宣传口号是绿色消费，健康生活，做顾客最喜欢的超市。同时我们对我们的VI系统也进行了升级，导入了绿色、健康、便捷，还有感恩一些元素。企业完成定位以后，发展战略就会清晰。有了清晰的战略定位，就有了企业转型升级的方向。

下面我再回头讲一讲，说说我们开篇讲的三点困惑，我们如何抉择？

第一个问题是关于目前如何站队的热点问题，其实这些问题都是高大上的问题，我们该怎么学？阿里和腾讯的站队问题，我个人认为那是大城市或者是大企业所关注的问题。我们三、四线这种小城市几乎不存在，也可以说跟我们没有关系。但是连锁超市的移动支付必须要重视。我们绿城来讲，其实我们支付宝和微信在当地倡导是最早的，包括下一步我们还要关注扫码付，这些绝对不能忽视。现在还几家银行也在跟我们谈移动支付的问题。

所以我个人认为超市行业要融合电商，要拥抱电商。但是电商怎么定位，我的想法是仅仅作为实体店的重要组成部分。作为超市的电商是一个重要组成部分，它是满足年轻化、小众化、特殊群体的一种售卖方式。另外线上经营可以做为顾客服务的增值延伸。你比如说会员卡的积分问题，在网上兑奖，储值卡的网上充值，包括一些营销活动的推广等等，包括我也非常赞成生鲜传奇创始人王卫总对电商的一个定义，讲超市一定要电子化，通过现场的一些增值服务，为线下实体门店引流客源。他不是线下往线上引，而通过线上这种增值服务，把更多的顾客带到线下门店。

那么第二个问题，针对出国的考察热，我们该如何学习国际零售企业的先进经验？针对这个问题，我给大家分享一个小故事，也是我们一块去欧洲考察的时候，一行团基本上都是蚂蚁商联的创始股东，在沿途闲谈欧美零售业发展的时候，我就抛出了一个话题，说欧洲的零售企业，无论是卖场的定位布局，包括陈列，还有供应链，从产地生产到加工运输，都高度标准化。但是缺乏日本超市卖场的精致的装潢，美的陈列，以及内容非常丰富的pop和价签管理等生动化温馨的体验。

让大家讨论一下，我们到底该学习欧美还是学习日本。当时大家讨论的非常激烈，大致的观点主要是两个方面。一种观点认为是欧美卖场高度标准化，那对超市提升效率，降低成本和快速复制有着很大的借鉴意义。另一种观点认为是，虽然欧美的这种标准化管理值得我们学习，但是日本门店现场的精细化，精致化和生动化，更接地气，更值得我们学习，包括日本的日式陈列。