销售绩效考核如何设置才合理？(销售绩效管理制度,关键词优化)

作者：邹善童

今日话题

销售岗的绩效考核及工资怎么设置才算合理？

我公司是一家承接弱电项目的技术型公司。每一个项目周期短则一年，长则两三年。一般项目完工后才有回款，销售才有业绩提成。这样一来，销售的当月业绩就很难和当月的绩效工资挂钩。

目前我们是这样操作的：销售人员绩效工资占比30%，其中百分之15每季发放一次，另15%每年发放一次。但实际上很多销售每个季度绩效基本都是零，基础薪资本来就不高，扣完五险一金和绩效工资，基本上就没剩多少了。

现在大家的意见比较大，我是绩效方面的菜鸟，这个是领导定的，当时也没什么权利反驳，现如今反对声越来越大了。

解决方案

虽有嘉肴，弗食，不知其旨也

我来梳理一下现在情况：

1.公司情况。弱电项目技术公司。2.项目周期。短则一年，长则两三年。项目完工后才有回款。3.销售薪酬结构。由问题中“销售人员绩效工资占比30%，其中15%每季发放一次，另15%每年发放一次。”结合后文，推测销售人员工资结构为：基础薪资+绩效工资。其中：绩效工资的50%在季度后结算，其余部分在年底结算。4.反映出来的问题：员工每月实发工资低，意见大。

还有一些情况，我想与我们接下来的分析关系不大。读完以上的情况，我更加不清楚员工们的意见在哪里啦？

一般来说，项目制薪酬随项目进度结算，销售人员的业绩工资或提成随回款时间结算都是正常的行为。如果该公司项目没有终结，也就是销售人员还未收回所有货款的情况下，分期结算销售人员的工资是无可厚非的。这种结构即是行规，也合情合理。但销售人员自己不明白吗？如果他们明白为什么还有很大的意见呢？

通过我自己的工作经验，我想文中有一些隐藏信息是值得关注的，也许这些才是员工们真正不满的原因吧。

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第一条隐藏信息：一般项目完工后才有回款。弱电项目也是工程的一部分。按照现在绝大部分工程实际及惯例，项目的回款并不是在全部结束后，也就是完工后才回款，而是按期回款。

一般是分为三个时期：

第一个时期是预付款，施工方要拿到预付款后才安排进场；

第二个时期是施工期间，施工方设备到场、施工一定时间后以及验收合格是施工期间较常见的三个回款时间点，也就是施工期间是会有款项不断回流的。并不是全部完工后一次回款；

第三个时期是质量保证金，也叫尾款。就是项目在交工后，在甲使用的一定时间内（比如一年以内），施工方押一定比例的货款，以备质量等出现问题时使用。这个款子回收的时间是比较长的，也是最难要的，但这笔钱的数量是有限的，一般是工程总款项的5-10%。

知道了以上的三个回款时期，我们就可以判断，这个公司并不像提问者说得那样，全部完工后才有回款。因为照这样做生意，公司所有的项目都需要自己垫资，是干不下去的。

所以，很有可能是存在着公司回了款也不给销售人员，而是要在工程完工后统一结算的问题。这是结算方式的问题。

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第二条隐藏信息：“销售人员绩效工资占比30%，其中15%每季发放一次，另15%每年发放一次。但实际上很多销售每个季度绩效基本都是零，基础薪资本来就不高，扣完五险一金和绩效工资，基本上就没剩多少了。”

这里将销售人员的工资结构和水平交待得很清楚。薪酬结构和比例就是基础工资70%+绩效工资30%。而且，基础工资扣完五险一金后就没有什么钱了。说明员工薪酬水平是偏低的。

当然，这里存在另一种薪酬结构的可能性，就是销售人员的薪酬包括基础薪资+提成。

其中，基础薪资=基本工资+业绩工资。基本工资占基础薪资的70%，业绩工资占基础薪资的30%。我想这个薪酬结构更合理一些，但这些纯属猜疑，文中并没有告诉我们。

我们假设绩效工资并没有扣，而是按月发了，能够改变薪酬整体偏低的状况吗？我想多发那30%并没有质的改变，所以员工们的第二个诉求是薪酬水平的问题。

仅从现在的这两个诉求来看，员工们的要求并不是调整工资结构，而是提高工资水平，以及按时结算薪酬。

关于按时结算的问题，在于管理者的决策，员工的不满已经表达出来了，解决这个问题在技术上并不复杂，只要每次回款后，按一定比例结算销售人员的业绩工资就可以了，这个问题的难点在于管理者对此的认识以及其管理风格。

我想员工的要求并不过分，所以人力资源部可以与老板沟通，并收集一些竞争对手销售人员的结算方式，比较一下才更有说服力；关于薪酬水平的问题，则要考虑四项因素：内部公平性、外部竞争性、薪酬激励性和企业可承受能力。

内部公平性是指销售人员薪酬水平的内部比较，一般通过岗位评估确定一个与其岗位重要性相似岗位相当的薪酬水平，薪酬内部不公平，特别是销售人员认为自己工资过低时，会影响士气；

外部竞争性是指销售人员薪酬水平与外部竞争对手或类似岗位相比的水平，这要通过市场薪酬调查来解决，公司不一定非要确保销售人员薪酬水平高于竞争对手，但最起码差距不宜过大，否则会造成优秀员工流失；薪酬激励性，这代表了员工对自己薪酬的期望。

所以，薪酬设计中一定要听听员工的诉求，把钱花到点上；企业承受能力是要根据公司实际的经营水平，量力而行。给少了，当然会影响今后的工作开展，但给多了，也直接造成了公司成本压力，所以薪酬是一项需要不断设计、测算和调试的高精度的工作。

以上四个因素是薪酬设计的原则，是需要根据实际情况运用实施的。根据本文问题中的内容，我想还是不提具体的建议了。

剩下一些笔墨，说一些从这个问题引发出来的感悟吧！

从文中的表述来看，提问的人是言不达意的。也就是他自己所描述的情况与他提出的问题是两件事，他问了一个问题但讲了另一个故事。

在这样描述背景下，如何回答这个问题，真是对各位热心答复者的考验。其实，有80%以上的问题，如果你能把问题表述清楚，也就不再需要别人解答了，因为你已经知道了问题症结所在，你自然也就知道应该如何解决了。

其实很多人的问题不在于没有好方法，而在于对问题认识不足。就像嘴长在大脑的前面一样，总是习惯先把问题提出来，而不是首先思考，再提问题。其实，这并不是一个好习惯。故“虽有嘉肴，弗食，不知其旨也；虽有至道，弗学，不知其善也。

是故学然后知不足，教然后知困。”我想学习还是必要的，像以上确定薪酬水平的几个原则，几乎每一本薪酬设计的专业书中都会提到。

你学了，需要用的时候，自然就会想到，否则，人家告诉你按这样去做，你都不知道为什么，更做不好。

说到底，学习知识就像种树，根深才能叶茂，学得知识多了才能举一反三，触类旁通。否则，需要什么就点快餐，无外乎是扎根在浮土中的小树，经不得风浪！