产品经理、团队领导如何保持专注？(产品经理团队管理,关键词优化)

今天要发的内容，来自 PMCaff 论坛的一篇文章，用比较简要的语言说明了一个产品经理或者说一个团队带头人如何让自己更专注自己的工作。PM、带头人，时间总是容易被各种琐事打断，平面和你确定下文字位置、UI 和你确定下按钮样式、技术和你确定下反馈方式。时间碎片化了，得到结果的效率也被拖慢了。我们看看作者是怎么解决这个问题的。PMCaff 是国内著名的产品经理社区，感兴趣的小伙伴可以看一下我们会不时强调，做事要有目标，要抓住核心问题。然而作为产品经理、或领导者，我们的角色往往是团队中（唯一的）协调者，几乎所有的项目流程，都会把我们作为关键节点。这带来的问题很明显：如何在繁杂的日常工作中保持对目标的专注？确立目标一般来说，我们工作的时候都会有一系列的目标：……这些细碎的目标，总会让人精力分散。而更重要的问题是：这些目标是从哪儿来的？回答可能非常多样化：来自老板、上司、需求方、工程师、设计师……其实唯一正确的答案是「自己」。目标的解构我们的第一个目标，应当是一个长期目标——以一年为期限，我们要达成什么样的目标？是 1000 万用户，还是 2000 万的收入？这应当是一个可测量的、长期的目标。第二个目标，是一个中期目标——以三个月为期限，我们要做些什么，才能更接近完成自己的长期目标？上线一个带有用户互动的版本？强化某个收费流程？这应当是一个可执行的、具体的目标。第三个目标，是一个短期目标——以两周为期限，需要完成的具体工作有哪些？做出新版本的 UI 流程？完善需求清单？这应当是一组非常具体的，粒度很小的工作目标。这三个目标，都是由自己设立的。每当有新的需求进来的时候，都需要考量：它对我的长期目标、中期目标以及短期目标有何影响？是应当接受它，把它排进我的执行计划当中？还是应当放进缓冲区，过段时间再评价

专注于核心问题有了目标，工作的重心就是时刻专注于核心问题。核心问题通常是实现长期目标要解决的问题。如果我们的长期目标是「在一年内获取 1000 万用户」，那么「解决 iOS 7 上的兼容性问题」就不会是核心问题。

核心问题的取舍往往非常痛苦，尤其对于产品经理这样的角色而言，经常会有一头扎进某个细节不能自拔的冲动。实际上，对于从事互联网/移动互联网行业的团队来说，核心问题往往都是结构性问题。往大了说，如何规划一个业务的结构；往小了说，如何设计一个功能的细部流程——这些都是对结构的规划，是真正的核心问题。解决问题是有快感的，细节问题解决起来轻松简单，也更容易得到快感。然而设计好一个气泡的效果，并不能让整个业务有质的提升。解决一个核心问题，带来的快感和实际成果都会数倍于一个普通的细节问题。当然，精研细节，容易出成果，也容易得到「细节控」的美称；这些成果和赞扬，也会给人带来小剂量的成就感。但试想，当一个系统的设计是出自你手的时候，是否会有更大的成就感呢？保持良好的时间管理习惯时间是一种稀缺资源。与「需求管理」、「项目管理」类似，常说的「时间管理」四个字，潜在的含义是将时间作为管理的对象。要管理时间，第一步是划定可管理的时间区域，并作恰当的分组。我们通常会以每天八个小时的工作时间作为总的可管理区域，每半小时为一组。一般来讲，每天的时间都会被一些预先安排的事务占据一部分，那么可管理的时间往往是少于八小时的。

第二步是划定适当的维度。将一个时间区段内要处理的工作以紧急程度和复杂程度两个维度排序，然后以「紧急且不复杂」→「紧急且复杂」→「不紧急且不复杂」→「不紧急且复杂」的顺序填充到可用时间中。时间管理的常见问题多个项目都被赋予了相同的紧急度，无法很好地排序。解决方法是，用百分制而不是直觉上的十分制，并保证每个项目的紧急度/复杂度都互不相同。永远不要遇到什么问题就解决什么问题！正确的做法是设置一个缓冲区——用纸笔记录下来，或者放到时间管理软件的「收件箱」中，然后定时对缓冲区里的任务进行排序。自己评估的紧急程度，与需求方提示的紧急程度不一致。最简单的评判紧急程度的方法，是看距离剩余时间还有多少时间。只不过，在评判之前，一定要榨出真正的「最后期限」。

本文选自 PMCAFF《产品经理如何保持专注？》，作者：nervouna。著作权归原作者所有。