一份顶尖商业模式志友会内部课程笔记（深度好文）(公司商业模式课程,关键词优化)

好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循坏，使企业经营达到事半功倍的效果。

——北大管理学教授、魏朱理论创始人魏炜

柳州市委常委、统战部部长向军发表致辞

期望志友会柳州分会能促进本地企业相互学习、分享交流、共同发展，带领更多企业参与到柳州建设中来，为实体经济发展做贡献。

执行会长余治国先生介绍商业模式志友会

志友会致力于实现让每一位企业家拥有商业模式智慧的美好愿景，运用商业模式思维帮助企业家解决商业问题，为企业增强活力，创造更大价值。

志友会创始会长秦敏聪

我是伴随着志友会一同成长的。一个人的成长，从身体到知识再到思维，然后到精神，最后才是心灵的成长。今年是用心前行的一年，我们一同努力到达心灵的自由。

志友会柳州分会的成立，标志着志友会的发展又上了一个新台阶。相信未来柳州分会在阳立云会长的代领下，一定会扬帆起航、日益壮大！

柳州分会会长阳立云

分享了商业模式在柳州本地实践中创新运用的案例：用‘魏朱商业模式’智慧重构“桂铁城市候车厅接驳车项目”商业模式。

重新定位：搭建满足企业及机构便捷出行的共享平台；

业务系统重构：区块链实时记账技术引入、每辆新能源中巴车（17座）25万元，分20份每份众筹金额1.25万。

资本、技术、资源、资产共享。

魏炜老师分享“指数型组织的商业模式”

商业模式志友会荣誉会长

■魏朱商业模式理论创始人

■现任北京大学汇丰商学院管理学教授;

■兼任中兴通讯、创维焦团等多家公司独立董事;金风科技、特变新能源等公司管理顾问;

■发表商业模式文章和案例近百篇;

■已出版商业模式方面专著《发现商业模式》《重构商业模式》《商业模式的经济解释》《慈善的商业模式》、《再造商学院课堂》、《超越战略》等;

■2014 年荣获中国管理学学会颁发的管理科学奖。

今朝老师分享“智能新时代商业模式创新与设计”

商业模式志友会 商业模式顾问

■建德康道董事长、 北京大学汇丰商学院商业模式研究中心研究员;

■北京大学、华中科技大学、山东大学、中山大学总裁班课程讲师;

■中国第四屆商业模式大赛、公益星火创新创业大赛主讲导师与评委；

■首届《哈佛商业评论》(中文版)管理行动奖金奖、企业管理创新案例国家级一等奖;

■多家企业集团高级管理顾问、投资合伙人。

魏炜、今朝两位老师关于商业模式的分享有重合的地方，下面进行了简单的整合归类，希望能给柳州的企业家一些启发。

商业模式是什么？

每个企业在经济体中经营时，都有很多上下游的利益相关者，有顾客、供应商、投资人、员工、业务单元等外部和内部的利益相关者，包括所在地区的政府也是利益相关者。

所谓商业模式，就是怎样把这些利益相关者，通过一个交易结构聚合起来，让他们投入的资源能力，通过这个交易结构能够创造出更大的价值，同时通过一定的盈利模式再把创造的价值分回去。

如果投入的资源能力获取的价值，超过这些资源能力的机会成本，交易结构就会比较持续稳定。

用一句简单的话说，以焦点企业为中心的从事各种业务活动或者价值链环节活动的利益相关者形成的交易结构，叫做商业模式。

商业模式的本质是交易结构。

六要素商业模式模型

1定位

指的是交易方式，企业满足顾客需求的方式。

2业务系统

讲的是交易结构的框架，就是以焦点企业为中心，有哪些内部的利益相关者，他们之间是什么样的关系？有哪些外部利益相关者，以什么样的方式在交易，交易的内容是什么。

3盈利模式

讲的是收支来源和收支方式。所谓收支来源就是有这么多利益相关方，谁给你付钱，你给谁支付。收支方式是你收的是固定性质的佣金还是价差等等。

4关键资源能力

不同的商业模式，让商业模式运转的重要资源能力是不一样的。

比如：不同的商业模式需要的销售能力是不一样的，研发能力也不一样，管理的重点都不一样，把跟交易结构紧密相连的重要资源能力叫做关键资源能力。

5现金流结构

以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。

前四个要素都是静态地看交易结构长的是什么样子，现金流结构是各方面现金流在不同时间点上进行交易的表现和表达：

在不同时间点上，哪些利益相关方是流入现金的，流入的现金中哪些是给你的，哪些利益相关方是流出现金的。

现金流结构也是一个决策变量，不是一个结果，就是你可以调现金流结构的值，最终让交易结构发生变化，让别的要素发生变化，最后让企业价值不一样。

6企业价值

未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。

在描述一个商业模式的时候，用这种方法描述各个利益相关方的角色和交易结构，你再用几句话把它的关键点凝练表达出来，这个时候你会发现你对企业的理解是最全面最透彻的，表达出来也很简洁。

商业模式的五重境界

因为存在无数新的组合，这也为商业模式创新提供了很多空间。我们把商业模式升级重构划为五重境界：

第一重，境界最低的就是老产品、老模式，企业只能通过战略、管理、渠道建设这些去形成与竞争对手差异化，这是最没水平的。

第二重，产品是老的，但是模式不一样，创造价值会不一样。

第三重，在这个行业引入一个新产品，用新模式做这个新产品，这是更高的境界。

第四重，我们不先有产品，我们先设计一个模式，然后再设计一个产品跟它去匹配。

第五重，为利益相关者（不完全是客户）设计商业模式，让自已平台的用户成为他人的客户，这是最高境界。

最后强调，商业模式对全世界所有的公司都是一个非常重要的事情，而关于它的创新其实是很不容易的。

魏炜：如何用商业模式打造指数型独角兽企业？

当前社会正处在一个创造着空前价值的时代，该时代的标志就是“独角兽”的崛起。

“独角兽”企业是指那些爆发式增长、稀少、被投资者“热捧”的创业企业，其衡量标准是创业十年左右，企业估值超过10亿美元，如果企业估值超过100亿美元，则被称为超级“独角兽”。

这些“独角兽”企业都是以10倍或者100倍的指数型速度扩张，是名副其实的“指数型组织”。

如何用商业模式打造指数型独角兽企业?

魏炜老师从公司驱动力，数字化、在线化、智能化的技术，杠杆资产、社交型、即需即供的商业模式特征等，结合案例分析了打造指数型独角兽企业的方式和渠道。

如何构建企业的自身竞争优势？

01赋能

不但自己做好，还要让利益相关方的能力更强。

“赋能”观点在最近一两年企业实践中说得很多，现在在互联网时代，大家连接非常紧密，互相之间纯价格的交易不能反映企业之间投入资源能力创造的价值。

这时候生态系统的概念就出现了，利益相关方要强，你生态系统才强，你挣钱才容易，因此现在赋能的办法越来越多了。

02使能

让利益相关方的生态系统强，从而让利益相关方强的一个办法。成为利益相关方生态系统不可或缺的关键角色，帮助做大整个生态系统的价值空间。

03重构

一个就是你可以帮助你的利益相关方设计商业模式，这时候你的商业模式变了。另一个是为客户的客户设计商业模式，通过这种方式来让自己变成一个新物种，生态系统变成一个新的不一样的生态系统。

如何设计盈利模式？

盈利来源一：自有业务及其升级；提出更加有力的客户价值主张，改善客户满意度或性价比。

盈利来源二：企业独特的资源能力。

盈利来源三：寻找利益相关方之间的关联。

盈利方式

1、单一产品/服务定价。固有、剩余或分成；拍卖方式；顾客定价方式。

2、组合定价。产品组合计价、消费群体组合计价。

3、综合定价。

今朝：不懂吹牛的企业不是好企业

幽默的今朝老师，我印象最为深刻的一段话：吹牛很重要，每个人都要学会吹牛。吹牛是你自己确信，想法让别人也相信，不同于忽悠，忽悠则是你自己压根都不信。

还跟我们聊起了三只松鼠，另类的总裁，连名片都印制成：松鼠老爹——章燎原，松鼠星球规划局，首席洗脑师兼创始人。

松鼠老爹的管理理念是你爱我就留下，不爱我就离开。公司没有副总裁，直接总监制，他认为副总裁都是瞎扯淡。

三只松鼠在《欢乐颂》里相信让大家印象非常深刻，它卖的是一种生活方式，跟8090后直接发生连接的生活方式。

今朝老师还说到了商业的三大妙境：

第一是事半功倍；

第二是以小博大，四两拨千斤；

第三是无中生有，空手套白狼。

不求所有，但求所用，用得其所。世界上除了老婆不能公用，所有的资源都可以共享共用，所有人才也都可以为你所用。

在谈到企业现金流结构，他特意用肯德基和星巴克进行了例证。

肯德基：直营——加盟，直营直接转变成加盟，直营要卖给加盟店，放到未来三年的现金流，再卖给现在的加盟商。卖的是未来，未来三年的现金流。

星巴克：加盟店——直营店。买的是加盟店的未来。

他还给我们侃谈了家装家居社群互换群的财富智慧，还有可以通过人工智能技术记录我们信用有关信息行为的飞贷平台。

名副其实的超级吹牛师，感觉商业模式志友会是把一群高级吹牛师聚集在一起。比比谁最会吹牛，吹牛超过我，算你赢，哈哈！

最后再奉送魏炜、张振广、朱武祥三位大师著作《超级战略》总结的商业36计5大忠告！

理念篇

1、持续创造价值永远是最重要的。企业永续存在的前提是能够为社会带来独特的价值，不以价值创造为目标的商业模式设计都是耍流氓。

2、创造真实的价值，而非逻辑上的价值。是否是客户真正所需要和期望获得的。

3、格局视野、价值观和商业哲学不同，商业模式也不同，反之亦然。同处电商行业的淘宝和京东，采用了平台和自营两种不同的商业模式。

4、不同时空中竞争和合作的含义是不同的。在战略空间中，是竞争关系的利益相关方，到商业模式空间或共生体空间，有可能是兼有竞争与合作的关系。

5、商业模式为什么重要，因为其改变的是企业的估值逻辑。商业模式设计改变的是业务活动系统、盈利模式和现金流结构，这三类要素都是决定企业估值的核心要素。

6、新商业模式可以创造新行业或颠覆已有行业，同一个行业可以有很多成功的商业模式，同一个模式可以应用于很多不同的行业。

7、创造顾客而非仅发现和满足现有顾客。仅是满足现有顾客是持续性创新，很难形成对现有竞争格局的颠覆。

8、企业的站位要高。明确站在哪个主体层面思考问题：站在企业自身边界——战略选择，站在生态系统边界——商业模式选择，站在生态簇的边界上——共生体选择。

9、轻资产的商业模式本质是提高自有资源的杠杆率。关键是如何以自有资源撬动更多的资源。

10、思维层面的较量是竞争的高级阶段。思维的训练和应用需要先进理论作为指导。

竞争篇

11、升维思考：单一维度的竞争难以塑造持久竞争力。优秀企业家始终比竞争对手高一维的思考优势。

12、降维攻击：让竞争对手优势或盈利来源无效。小米手机互联网低成本手机VS高性价比传统手机。

13、终极手段：重新定义行业。创造价值的前提是定义未来，通过在商业本质层面的抽象思考、以全新价值创造元逻辑改变或替代传统主流厂商。

14、战术大师：竞争节奏的把握。强大企业可通过自我竞争节奏拖垮对手，新进企业抓住对手短期内难有作为空窗期布局。

15、在以增量市场竞争为主的领域，一定要在未来的时空内展开思考。企业需要始终清楚自己是在哪个时空背景下做出竞争判断和选择的。

16、学会忘记自己的优势。从商业模式或战略角度重新发现或实现自己的优势，资源能力优势转化为竞争优势。

利益相关方篇

17、每一个企业都有一个以自己为中心的生态系统，同时又是其他利益相关者生态系统的一个角色。

18、协同陷阱：没有好商业模式的协同经常带来的是低效。

19、不要只考虑用户的痛点和获益，还要考虑所有其他利益相关方的痛点和获益。

20、寻找更优秀的利益相关方合作，挑选比改造利益相关者要容易。

21、化竞争对手为合作伙伴。与其多一个对手，不如在更大价值创造下实现合作。

22、为利益相关者赋能。

23、为利益相关方设计、实现盈利模式。

24、利益相关方直接互相学习、互相帮助有时是很重要的。彼此交流更接地气，降低方向探索的不确定性。

执行篇

25、借势而非造势。顺势而为，过于领先或逆势难以成大事。