互联网+企业转型升级，管理之变(什么是企业转型升级,关键词优化)

互联网+企业转型升级，管理之变。

为何你的“互联网+”行动总是慢半拍？组织转型的彻底程度取决于领导者对“组织”这个概念的颠覆程度，也就是俗话说的“毁三观”要“毁”到什么程度。比如，是否认为组织所谓的基业长青，其实大可不必存在？甚至连组织本身都没有必要存在？如果能够完全归零，从原点重新构建，才可能体会到互联网时代的力量。

当传统企业遇到互联网，你以为是《北京遇上西雅图》，总有那么一段纠结，但是结果总是美好的!不一定，或许结局以泪收尾。陈春华，著名的管理学家、中国著名的企业文化与战略专家、新希望联席董事长和首席执行官，她在《经营的本质》一书中写道：在多年前看到一个文学家写的随笔，读到这样一句话：如果学习经济学，一定会是包含眼泪，因为这是一门悲哀的学问。今天传统管理或许会变成一门悲哀的学问，因为历时已久构建的传统管理体系或将被重新构建。正如海尔正在最大可能地消灭中层干部，促进企业组织扁平化，这些中层干部或许就是悲伤的眼泪。

一、层级与扁平

传统管理组织的“正三角”金字塔式管理模式主要来源于古典管理学的祖师爷马克斯.韦伯——员工在最下边，逐层往上，顶层是最高管理者。以前的提法是“以用户为中心”，但是在管理体系中肯定是以企业为中心。原来部队称的主动权在企业手里，无论企业干什么，用户的比较成本很高——俗话说，货比三家，是要付出成本和代价的。但是移动互联网时代的中心已经发生了转变——因为信息已经对称，很多主动权已经从企业转移到用户。

1、用户可以比较所有产品的区别，再也不用把“腿都跑细”货比三家，躺在床上，就可以把所有的产品比较得天翻地覆。

2、用户可以参与所有消费者的评论，不论是好还是坏，别人的评论是用户进行购买决策的重要参考，除非智力有问题，否则一个用户绝不会去买淘宝上全是差评的产品。仅仅吃一顿饭这件事，用户也会看看大众点评网里面的评论。

3、用户需求变化速度加快。因为主动和被动信息很多，消费者进化加快，裂变速度很快，不断产生个性化的需求。

环境变化导致战略变化，“正三角”金字塔的组织结构已经完全不能适应用户的个性化需求。如果还是采用一层层上报、一层层下达的模式，要第一时间了解用户的需求，第一时间满足和创造消费者需求，结果只能是：黄花菜都凉了。新的“正三角”金字塔式的管理模式将以前最底层的包括营销、研发、制造等人员呢直接和用户联系，直接了解用户的需求，马上为用户做出判断。这时候，企业在“互联网+”进化之后，更加科学、节点闭环的网状结构应运而生——高度扁平化、点与点之间相连，与消费个性化需求达到融合和共振。

二、控制与自主

互联网+企业服务，管理之变，传统管理，一周工作7天，一天恨不得工作12个小时，希望每一个员工都能打地铺加班。互联网时代讲求单点切入，逐点放大，少做事，扁平化管理，早点回家。少做事，扁平化，才能把事情做到极致，才能迅速完成。福特时代定义了现代管理的理念，工业大规模生产、层级化、KPI考核（关键绩效指标法、即KPI绩效考核，是企业绩效考核的方法之一）等各种管理制度堆积成山。新兴的互联网企业没有KPI，并不是不设定KPI，是因为变化太快的市场根本没有办法设定KPI，或者是将不断变化的客户体验作为重要的考核指标。正在转型的领先企业也一直用新的管理体系来提高对互联网的适应性。改革考核本身，海尔从内部企业评分变为由用户直接考核。正如管理学家加里.哈默所说：未来的考核是用户评价。用户考核给最能听到炮火的一线赋予更多自主，造就了层出不穷的创新。

在移动互联网时代，当信息已经不是壁垒，当一线比上层更能洞察需求，当一线更能敏感觉察到市场变化，当一线已经能够吸纳用户参与全流程，你是否还在固守传统分工和流程的效率，让科层、分工、考核束缚人才的手脚，你是否需要给人才以平台的机会，放手让人才去干？移动互联网造就了个人能力的崛起，信息能力的增强，与客户链接的顺畅，那么倡行“自由与责任”的文化，才能给人才以自主，给员工广阔的空间，这种文化已经被硅谷普遍接受。你的企业在“互联网+”进程中了吗？

三、等级与对等

等级的组织形式会被对等的组织形式、倒金字塔的组织形式、自组织、自管理或者“轻足迹管理”冲击。层级管理的特点是严谨、规范与控制。但是对于互联网时代来说，速度已经成为最大的优势之一，而层级阻碍了决策的速度和信息的传播。传统管理如果干不好，就认为雇佣的员工不够好，“招人、开会、培训、洗脑”四件宝。芝麻绿豆大的事情都要聚集一大帮人开个会，等会开完了，市场情况或许就不同了；等一个请示汇报批复下来，机会早就过去了。互联网时代的管理，需要减少层级之间互相汇报而浪费的时间，始终保持扁平的组织机构，提高决策速度。你的“互联网+”之后是否还沿着传统的管理方式呢？

四、雇员与合伙

小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均下来每人投资约20万美元。一个企业具备了透明的利益分配机制，愿意和员工一起分享利益，员工经常还有被用户崇拜的满足感——谁不愿意把事情做好呢？在工资有保障的前提下，还有什么比用户的认可更重要呢？

华为提出：没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘大量的油田、大森林、大煤矿......移动互联网时代，不确定性需要人才去感触，新模式需要人才去试错，信息导致人才更大赋权，于是传统企业的生死存亡应落脚在创新和转型之上，而创新和转型归根结底变成人才的问题——年薪制、聘用职业经理是否能够拢住人才，留住人才，是否事业合作伙伴才能聚集人才？

传统的战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织，现在是否需要组织来适应人才——雇员或许在未来仅仅是一小部分，更多的是平台上的股东制、合伙人制，才能更适合于移动互联网时代的人才。这个时代具有一个重要的特点，云计算、3D打印、开源代码等基础创业条件充分具备，创业门槛大幅度降低；因为移动互联网合纵连横起来的细分市场足以承载一个企业的生存和发展需要；传统企业因为创新者窘境的存在，能够让一批先掌握移动互联网的基本规则和能力的企业或个人崛起，创新创业的能力喷薄而出。

这个时代，不会像20世纪创新的主体和成果大部分集中在大型企业或者科研机构，引领创新的也仅仅是少数的顶尖精英和英雄。这个时代，许多创新宠儿并非“精英”，一批批“草根”创业英雄纷纷崛起。究其原因，很大程度上归功于高等教育的普及，开发性的知识体系、前沿信息也不再是藏身于象牙塔，资金筹措渠道不再依靠亲朋好友或者原始积累，3D打印和众筹能够为具有创意和创新的产品提供启动资金。

互联网+企业转型升级，管理之变。移动互联网的规模已经足够大，而且越来越细分，极度碎片化、地域化、社交化和垂直化，只要有时间和诚心、恒信，各种社交工具让获取用户的成本大幅度降低，你随时可以获取远在天边或者近在咫尺的天使客户；只要有足够的引爆能力和水平，传播和营销并不需要支付天价广告费，就可以掀起移动互联网的浪潮，以几何倍数的传播速度瞬间传递到世界各个角落。这个移动“互联网+”的时代，你的雇员又怎么会安心和你一起，拿着可怜的工资一眼望到老，他们也拥有了前所未有的条件，在创业和安心为你打工之间考量，要么你给他更好的机会成为内部创业，要么给他一个平台让他成为海尔公司所谓的创客，要么让他飞翔并投资他，让他成为你的合伙人。