企业战略管理之业务层战略(什么是企业战略和战略管理,关键词优化)

业务层战略也称竞争战略、事业部战略，与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。它是在总体战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。它的重点是怎样在市场上实现可持续的竞争优势或者是改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。业务层战略的制定需从以下几方面入手：

1、业务布局

（1） 地理市场；是按地理特征细分市场，包括以下因素：地形，气候，交通，城乡，行政区等

（2） 产品市场；对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。主要目的是研究商品的潜在销售量，开拓潜在市场，安排好商品地区之间的合理分配，以及企业经营商品的地区市场占有率。

（3） 客户需求；一般在业务层战略规划中，从多个维度、不同的权重来分析需求，联系到细分市场，联系到竞争对手，涉及到差异化分析和蓝海的价值创新（减少，增加，剔除，创新）。

（4） 业务模型；需求分析有自己独立的流程。业务建模的结果并不是需求（它只是需求的输入），它反映了业务组织的静态的和动态的本质抽象特征。业务建模因而是对业务组织的静态特征和动态特征进行抽象化的过程。静态特征包括：业务目标、业务组织结构、业务角色、业务成果等。动态特征主要指：业务流程。

2、竞争策略

企业通过提供与众不同的产品和服务，进而赢得顾客，获取竞争优势的一种手段。

1.根据自身在市场中的地位制定竞争策略

企业按其市场占有率的大小可以分市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。处于不同的市场地位其所关注的方面肯定不同，所制定的竞争策略也是迥异。主要包括以下几种：

（1）市场领导者

市场领导者必须注意保持优势和继续扩大优势，同时还要应付来自各企业的挑战与威胁。作为市场领导者，最好的策略应该是以攻为守，不断地为产品寻找新的用户，开拓新的用途，不断地创新，开发新产品，只有这样，才能保证不被潜在的对手所超越，甚至挤垮

（2）市场挑战者

市场挑战者当然渴望能够成为市场领导者，而且它本身又具有挑战领导者的基础，所以他的战略往往更具有攻击性。但进攻不是盲目的，市场挑战者的挑战方式可能多种多样，既可以正面进攻，与对手作一殊死搏斗；也可以是侧翼攻击，通过发现市场缺口迅速填补，发展成强大的细分市场；还可以是迂回攻击，开展多元化经营，在自己占优势的市场里向对手发起挑战。

（3）市场追随者

市场追随者并不和它的名称一样，只是被动挨打或单纯模仿，它往往被作为挑战者进攻的主要目标，必须保持低成本和优良的产品与服务质量，一旦有新市场则很快进入占有一席之地。追随者市场策略随其积极程度不同而各有差异。它们可以做完全模仿的寄生虫，也可以进行有限模仿，保持一定差异。或更积极地学习，改进领导者产品并有所提高，成为将来的挑战者。作为追随者，收益较少，但却不必支付任何技术革新的费用

（4）市场补缺者

小企业较具有灵活性，它们不必与大企业在主要市场上一较高下，可以在较小细分市场上做领导者。虽然市场份额较小，仍可以通过灵活地查漏补缺获得高额利润，其策略调整的灵活性以及对需求的了解的深入性，是其生存与发展的基础。

2.从企业竞争策略的侧重点出发对策略进行区分

企业的竞争策略可以从成本、产品、市场开拓等方面着手。

（1）降低成本策略

降低成本能够使企业获得高于平均水平的利润，因为成本最低在竞争中可使企业受到保护，处于有利地位：首先成本最低使企业转换的余地较大，当其他企业在竞争中已失去利润时，成本领先者仍然有利可图；其次有利于企业在与买主进行谈判时，即便在较低的价格水平下，企业仍然可以接受；成本低还可以使企业设立成本障碍，阻碍其他企业的进入。所以成本战略不失为企业进行市场竞争的一种有力手段。

（2）产品竞争策略

产品策略可有多种，我们在产品策略相关章节中将会涉及到，诸如差异战略、产品生命周期战略等。

（3）市场开拓策略

市场战略则有更多，如开拓目标市场，对市场细分从而确定目标顾客群等。

3、主要战略举措

（1） 市场扩张；

（2） 新客户、渠道的建立；

（3） …

4、核心竞争力规划

（1） 竞争对手核心竞争能力分析和评估；竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比。

（2） 核心竞争力规划；

……

业务B、事业单元B、产品B

业务C、事业单元C、产品C

5、业务组合策略：

业务组合，是指组成企业的业务和产品的集合。最佳业务组合(Optimal Business Portfolio)是指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合。要合理地分配资源，就要先理解业务组合与业务周期。业务组合应该从以下三个角度思考：①业务的魅力度；②企业的竞争优势；③业务间的协同效应。市场通常会经过四个阶段：导入期、发展期、成熟期、衰退期，需要注意每个阶段的战略课题都不一样。业务组合要符合企业战略、创造更多价值、具备灵活性。

1、业务组合要符合企业战略

更具优势的业务组合首要的也最重要的是符合企业战略，能帮助企业树立强大的竞争地位、支持多层次的创新、以及创造协同效应。

1. 有竞争力的市场定位

一个业务组合的市场定位是受五种力量影响：行业竞争对手，供应商和购买者的议价能力，潜在进入者以及替代品的威胁。一些行业或细分领域能够让企业在一段时间内获取较高的收益，但更重要的应是公司自身通过获得更强大的竞争力，从而不断挖掘该行业的潜在价值。

竞争力市场定位评估

2. 平衡创新

为更契合战略要求，企业还应有机 组合不同种类的创新机遇。创新可分为核心创新、延伸创新和变革创新。其中，“核心创新”是以现有客户为目标对现有产品进行的增量改进；而 “变革创新”是专注于为新客户提供新产品或者服务于新兴需求的首创行为。

创新评估矩阵及创新投资回报

3.创造协同效应

一个更具优势的业务组合，整体价值必须大于各部分价值之和，这也意味着其在以下四个维度中创造、支持或者强化了协同效应：

● 管理-监督协同效应

是通过在公司总部强化管理流程和技能，提升总收入或降低总成本。比如高效的激励设置、 示范性培训/招聘以及有效的资产和资 本分配流程。

● 横向协同效应产生方式有两种： 将组合中一个业务的宝贵资产和能力用于其他业务，或将不同业务中的资产和能力合并起来创造新的价值。比如联合 采购、联合研发、品牌延伸以及共享最佳实践。

● 向下的协同效应来自充分利用母公司业务部门的资产。如扩大母公司品牌到业务单位以及获得母公司的网络和关系。

● 业务组合体系的协同效应：是指当一个业务组合作为一个体系，各部分彼此进行交互所创造的价值。

2、创造更多价值

一个更具优势的业务组合会创造更多的价值，主要体现在内在价值、市场价值、以及对其他所有者的价值三个方面。

1. 最大化内在价值

一个更具优势的业务组合具有最大化的内在价值，即贴现现金流(DCF)。 而且企业可通过提高资本回报率、投入新资金、或释放非生产性资本等方式，持续性地提升其业务组合的DCF。

1. 关注市场价值

内在价值（DCF）是衡量不同业务组合价值的重要指标。但市场价值同样不容忽视。理论上来说，市场价值（由市场期望驱动）应该和内在价值一致。但在实践中，这两种价值可能会出现分歧，从而促使公司改变其业务组合。

2. 找到合适的所有者

即使公司的业务组合体现出显著的内在价值，该业务仍然可能存在更合适的所有者。比如，金融买家可通过杠杆和金融工程在同样的资产中获取更多价值。

3、具备灵活性

一个更具优势的业务组合，不仅在战略 上是合理的和创造价值的，而且也是有灵活性的。

1.分析不同情境

受经济、技术等各方面原因的影响，客户需求、竞争态势或行业界限可能会 不断发生变化。评估和设计公司的业务组合时要充分考虑这些不确定性

2.建立选择

企业所处的外部环境存在不确定性，企业可从以下几个方面建立业务组合的选择：

●情境管理：当不同的事件发生（或未发生）时，构建公司将做出的战略性选择（“如果 / 那么”）；

●设计备选交易方案：针对公司收购行为的成败，设计可替代的解决方案；

●识别衡量关键趋势的指标：确定衡量关键发展趋势的指标，以便公司据此 动态调整业务组合。

3. 一个更具优势的业务组合会综合考虑公司的目标和风险偏好，在可行性和风险方面比其他业务组合更有吸引力。 在设计业务组合时，企业应该全面考虑 其可行性和风险类型，以免低估或高估建立新业务组合前后的风险。

风险评估框架示例