【渠道运营】营业厅效能提升如何长效保持(如何提升班组凝聚力,关键词优化)

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“冰冻三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功”。在营业厅效能提升培训下，实现了从营业厅的环境、布局到营业厅人员的服务能力、营销能力的全面提升，为营业厅整体业务的发展做好了铺垫。

激励

“人不怕压力，最怕承担了压力，付出之后没有任何回报——这是大家最关注的。”能够激发员工主动服务和营销的动力，最直接也是最核心的方法就是激励。激励主要包括物质和非物质的激励，其中排首位的就是物质激励。物质激励包括政策吸引、薪资、提成和考核等方面，要让所有员工意识到营业厅效能专项工作业绩决定KPI业务考核成绩，同时一定要确保政策的落地执行，不能出现拖欠酬金、奖金的现象。在此基础上更要鼓励员工不断激发潜能，挑战更高业绩指标。非物质激励包括团队凝聚力的提升、班组文化的打造、员工活动等等，但前提是先了解员工的阶段性情感需求，建议将非物质激励的权力下放到营业厅主管一级，甚至一线员工一级，形成即时激励、相互赞扬鼓励的和谐氛围。

监督

考核

监督考核的目的在于使员工保持对营业厅效能提升工作的重视度和紧张感。监督可以采取分级制度，营业厅设置轮流值日人员，对现场的服务和营销行为进行监督和纠正；营业厅主管进行不定时巡查；同时，上级部门派人不定期进行考核评比，建立一套完善合理的考核体系，并将考核结果纳入绩效体系和员工个人综合考评体系；领导班子不定期巡视营业厅实际运作情况，抽查考核情况。

整个体系的运行需要注意的地方有三点：一是各级管理层的重视要至上而下贯彻和保持；二是避免考核长久以往流于形式和落于主观；三是考核结果的奖惩需平衡，避免罚大于奖，影响员工的积极性。

管理

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，营业厅主管的个人性格特质和管理风格会影响到其他员工的工作态度和风格，进而影响到营业厅的整体服务氛围。因此，要想保持营业厅效能长期提升，最根本的管理基础在于营业厅主管。营业厅主管是整个营业厅的领头人，也是员工的教练，其整体管理能力对营业厅工作的开展至关重要。因而作为主管，除需具备专业业务能力之外，还需提升自己的管理能力，通过一言一行正向引导团队成员，要善于协调内部工作关系，处理内部矛盾，凝聚团队。

另外，想成为一名优秀店长，且不论其人的性格和资质如何，至少必须具备七种能力。

1、店长必备的第一种能力，是目标指向力。

店长身处一线，负责事情千头万绪，但应该说，没有人比自己更了解这件事。所以意识在先，自动自发找出问题，自我设定目标。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”和“发现”。店长应该解决的问题主要是当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题，一般来说，人员问题是优先解决的课题。

同时要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标，敢于面对而不是未曾经历的问题。动手解决，提升自我能力。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就是所谓优秀店长“成长循环路线”。

目标中必须有明确期限，必须要有一定实现的决心。同时目标必须是自己绞尽脑汁才能实现的、看似有些勉强的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司资源后制定出来的。

一旦实现了目标之后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。作为店长只有永远将自己放在“过程”中才能懂得生命的意义。

2、店长必备的第二种能力，是发现方法的能力。

要具备发现方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”的语言作为禁语。

认为“做不到”，是自己陷入了省略语法成分的的魔咒中。要是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的规则、习惯和方法找出“和现有方法不同的方法”。

要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在力所能及范围内着手实践，坚持积累，直至成功。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑借助他人的力量。

方法永远比问题多一个。发现好方法的契机，就在日常实践中。这需要店长具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物本质，然后产生连锁反应。

实际上能够发现新方法，更多是长期门店历练，历尽困难的结果。承担了足够多困难的负荷（目标），自然顿生智慧。最终的方法未必要出自自己，重要的是要充分借助他人的智慧。

从这一点来讲，店长应该是正向思维，积极主动的一类。

3、店长必备的第三种能力，是组织能力。这又分为选拔人员的能力与创造有利于下属工作环境的能力。

选拔人员的方法有许多：

1、按照资历；

2、经验为中心；

3、培训导向；

4、性格特征选拔；

5、个人意愿为中心。

方法各有优劣，但不管采用哪一种，最重要的是要保证工作成功，“燃烧”员工的潜能。

创造有利于店员工作的氛围同等重要。

1、信任店员，必要时给予支援；

2、关心适度，不要刻意束缚店员；

3、根据个人能力或意愿，情景领导，避免激励过度而援助不足，或者是过度关心而呵护过度。

实质上，店长在让店员做某件事时，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，相应决定自己的行动方案。下属能做的事下属做，不能做的店长要承担。同时必须自行承担困难或者大家感到棘手的事情，这是务实之本。

4、店长必备的第四种能力，是传达能力。这又分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。

要想就自己认定必要的事情说服上司，必须要顽强、彻底研讨各个细节项，确保自己的判断跨度在上司之上；不要局限个人视野，要站在更高的角度客观判断。要想确保横向合作，必须尽早与合作伙伴联系，倾听相关意见。

现实情况是，店长对店员的领导力，总是会受上级或同事的影响力左右，立场和态度很重要。

遇到需要传达信息，要马上想到联系对象，“立即”、“细致地”、与“所有的地方”联系。养成好习惯，避免错过时机。

交流的本义在于面对面，文档或复印件的联系是最差得一种。店长要学会简明扼要的陈述，力求最短时间让对方理解。同时戒急躁，不要“看上去很忙”，以免下属推迟汇报或者遗漏信息。对于未决重要事项，把握分寸很重要。

5、店长必备的第五种能力，是调动积极性的能力。

要相信一点，下属本来就有“做事的意愿”，对于店长来说，必须要注意哪些会损伤下属热情的恶习。

下属不是工作的工具，所以要重新考虑下属的工作，必要时对工作重组，提升全员成就感。

帮助解决困难，先行一步营造良好工作环境；不做裁决型或遥控型的店长。从群众中来，到群众中去，统一目标，与大家一起工作。店长的责任在于要与下属密切接触，换位思考，同时打铁还需自身强，业务水平是硬道理。

6、店长必备的第六种能力，是培养能力。

这项能力的前提是不做业务刽子手，扼杀人才。更多是培养下属，给予更多业务挑战。

培养应着眼于现有以及未来解决问题，计划要清晰明了。

对新人培训不宜急躁，耐心坚持，达成条件反射；利用下属大脑而非手脚；不要照搬下属想法或过分溺爱下属；培养手法是否高明，决定于和下属接触的频次时长，五分靠工作，五分靠培养。

7、店长必备的最后一项能力，是自我革新的能力。

作为店长，要不断向未曾经历过的问题挑战，克服这些问题使自己活得自信，让自己踏上这条“成长循环路线”。但仅仅这样做还有两个问题无法解决：因自信增加而使得可塑性丧失，视野可能变得狭隘。所以要形成自我检测系统。所以说，店长的命运决定了：一、能让自己成长的，只有自己；二、很难有机会让自己停下来，再一次审视自己。

来自：广电服务商，通信零食训练营

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