连锁企业如何做标准化(企业标准制定流程,关键词优化)

连锁=复制+整合，那建立连锁系统思维：1.定战略（战略决定生死，方向对了，就干）；2.建模式（模式决定速度，建立好利益分配机制，快速建立行业壁垒）；3.搭班子（人才是最贵的资源，再好的专业、系统都离不开人来落地）；4.建标准（只有流程标准化、规范化，才能跑得快不摔倒）；5.强训练（知道不如做到）；6.严要求（带头垂范，保护制度，建立文化，持续推动）。连锁化过程需要遵行“标准化”、“规范化”、“统一化”等基本原则。由1家店发展到3家店时，即使以上原则没有得到很好的执行，经营者还有可能通过巡店及时发现问题并及时调整，但当达到5家店的规模时，“标准化”、“细分化及规范化”、“统一化”的不彻底将导致诸多弊病显露无遗。因此，拥有5家门店的企业需在打好连锁根基方面多下功夫。如果能够彻底落实以上基本原则，迅速达成20-30家的目标将会变得十分轻松。如能达到20-30家门店的规模，则基本可以成为所在地区的No.1企业。可见连锁标准化的重要性了。

标准化的前提来自于：1、建立流程：相同岗位建立统一工作流程，同时完成流程优化；2、建立制度：制度是标准形成的基础，没有制度的约束，则没有流程，没有标准化；3、建立表单：让所有的流程表单化，具体化，形象化；以上条件满足方建立了连锁经营的标准化条件，则可满足连锁复制的基础条件。

接下来通过案例来讲解如何建立标准，如何确保落地！

案例1 企业如何做到极致与可复制的平衡？服务业如何标准化？如何让员工从内心愿意做到标准化？

企业设计标准化，一定是要设计一套适合企业发展的标准化。那么这个标准是如何定义的呢？我送给大家一句话：连锁企业的标准化与企业的职业化程度一定要相匹配。什么意思呢？就是我们不要用过高的标准去要求员工，设计出的标准化一定是一套适合我们企业员工操作的标准化。所以这个时候，我们选择的标准是按照什么来呢？是按照最好的的来选择，还是按照中间的来选择，还是按最差的标准来选择？其实，是按照可复制的、能够保证盈利基础的、可复制的最低标准，能够实现客户满意的最低标准，具体而言，这套标准它本身能够满足企业的基本需求，能够满足盈利，保证客户基本的满意度，这是最低标准，但是它不是最好的标准，千万不要用过高的标准去要求员工。 很多时候我们会发现，许多企业门店盈利状况非常好，团队的工作状态也是特别的好，有的门店表现非常优异，那么就以这个为标杆门店？就以这个标杆门店为模板建立标准化系统？这样行不行呢？这样的话，未来可能会遇到很多问题。我们发现有的时候标杆门店它虽是具有一定特征的门店，却并不是在系统里面具备很强的复制性的门店。那这个时候我们要怎么做？选择可复制！这个系统，只要能够实现盈利的结果，得到客户满意的基本，我们能够保证这个最基本的标准，从而形成的系统复制即可。所以，如果想要做到极致与复制平衡，首先保证可复制，至于说极致的这一块的设计，这个部分要靠什么来完成？一定是要靠员工自主、自发地完成。 在满足了基本标准达到的条件下，一些优秀的门店可以再开始慢慢去提高经营的要求，提升服务、经营的机制，但是前提是要保证基本的内容是可复制的。

案例2 服务业如何做标准化？

其实，我在刚刚讲的内容里就简单的提到了关于服务业的标准化问题，我建议如果要做标准化，尽可能按照以人为单位去做连锁标准化系统，也就是按照具体的服务岗位，把每一个岗位的服务、这个岗位的操作人员的岗位职责明确下来。他的职责、分工，再到相关的操作标准。也就是企业需要为每一个岗位定一套操作标准，形成岗位的标准化手册，保证员工能够按照岗位来进行沉淀与复制。当然，这个过程当中，因为服务业是对人服务的，所以客户服务这些最基础的就一定要涵盖进去。

案例3 如何让员工从内心愿意做到标准化？

这个部分其实也是很多企业真正在做的过程中会面临的问题，发现有时候员工与公司之间的要沉淀形成的标准的推行是相背的，公司要推行标准，员工思想上不接受，相互抵触，怎么办？对此，建议大家在形成标准的时候，就一定要有周全的考虑、规划和引导。

温馨提示：

1、让做标准的、执行标准的（干活的）人参与到建立标准的过程中来。也就是说让具体经营管理操作者参与到形成标准的这个过程中。为什么这样做呢？因为人们对于自己参与过的事情都是会表示赞同的。企业在建立标准的时候，千万不要企业自己去建立一套标准，然后就强迫并约束员工去执行，而应在正常标准执行过程中，相关的操作岗位都已经参与进来了。比如说我们写店长手册，店长手册应该谁来写？应该是具备店长管理、在这个工作岗位上的人来写；导购手册谁来写？优秀的导购来写！区域销售手册谁来写，区域经理来写。只有员工参与进来了这个事情，未来在做的时候，员工才可能去认同这个事情。

2、在整个标准化建设过程中，我们一定要让员工对企业的标准化系统有一个良性的认识。我们会发现，有的时候，在我们刚开始进行系统建设过程中，如果相关的一些知识导入不到位，员工对它的认识不充分，也会产生很大的偏差。我举个例子，有的企业告诉我，标准化系统建设好后，让员工产生了一个错误的感觉：感觉好像公司建好了标准化系统就不依赖员工了，他的这个岗位就不重要了，公司就可以随时替换他了，那是不是这样的呢？肯定不是。企业任何一个时候的发展都离不开人，企业建立标准化的目的不是去替代人，而是期望公司会有更好的发展，然后员工具有更好的成长空间，可以承担更高的职责，从而同时实现员工个人的成长与发展，这应是员工对标准化系统的一个正确的认识。正是因为公司要发展，所以公司要建立标准化系统，公司发展了，现有的人员才会有更高的提升发展空间，整个系统也会逐渐的放大，才可实现企业逐渐发展的结果，所以员工对标准化系统要有一个正确的认识，这个呢，在企业建立标准化系统之前就应对员工做正向的引导。

当然，企业文化对于任何一个企业来说也是标准化建设的一部分，同样需要传承和复制。

案例4 制定标准—培训—督导—评价—激励—优化标准—培训—督导—绩效—激励……这个过程标准是绝对的呢还是相对的？我是全国连锁的餐饮品牌！有时绝对标准就容易造成加盟店很死板，如何解决？

建立标准化的指导思想是“僵化、固化、优化”，先有一套结合企业实际情况提炼出来的关键系统标准化，严格执行形成企业固化的一套操作标准化，在经营过程中再逐步去优化，标准化没有终点，需要持续的改善。

案例5 做建材类产品，旗舰店建设是非常标准，但各级连锁加盟店总是对标准化建设不彻底，容易形成连而不锁，有什么好的方式方法？

建材连锁的标准化，直营店的标准很到位，但是连锁加盟店的标准不彻底，怎么办？

其实我们刚才就讲到了连锁企业的标准化体系，就一般情况来讲，往往会出现加盟店执行标准不如直营店的这样的一个结果，什么原因呢？因为加盟店的出发点不是去执行标准，而是为了保证经营的结果，这样就很难去把标准执行到位。那这个时候，我建议你从几个方面来考虑这个问题：

第一个就是彻底的做法。能够解决这个问题的彻底的做法就是直接输出管理，也就是说我们派遣经营管理团队去帮助加盟商运营管理。这样我相信直营的团队的输出，就能够达到标准化执行的结果，因为你的旗舰店做的很好，你们自己派出团队去执行，那效果相对是较好的。当然这个第一点可能比较难做到，这就要看我的团队人员的情况具不具备合格的管理要求。

其二，如果我们派不出团队，也希望加盟商能够把这个门店标准做好，怎么办？我们的标准化推行执行，一定是要建立在加盟商对整个标准化系统有着正确的认实、充分的理解的基础上，就是我们说的标准化一定是保证加盟商能够实现盈利的。所以说在这个过程中，可能是因为我们的标准化的输出不到位，这个标准化输出是不是也需要一套标准？标准化在输出的过程中，如果没有让加盟商意识到这些标准的执行将直接影响到门店盈利结果，那可能是我们的培训不到位，宣导不到位，训练不到位。二有可能是我们检查不到位，是不是加盟商对我们标准的执行，都是他自己自动自发的，我们没有相应的检查，没有相应的奖惩，这样行不行呢？那也不行。所以我们一定要在设计标准化之后，要形成相应的检查、奖惩措施。

对加盟商怎么进行奖惩呢？

我们可以对加盟商在执行标准时进行打分、评估。同时，在我们的加盟商加盟的过程中收取相应的保证金，就是明确了项目上的各项标准的执行，明确了我们公司对加盟商是有所要求的，如果没有执行到位，那可能就要进行处罚。但如果做得好的话，我们会定期给出相应的奖励。这些步骤的循环的配套，可能会保证我们的各个标准以及加盟商标准化能够得到一个很好的提升。

但是最终我还是要提醒：

我们做标准化的目的是什么呢？其实最终我们的目的和加盟的目的是统一的，都是要保证盈利的结果。所以说我们最终要让加盟商感觉到标准化的推出、执行一定是能够为门店盈利的，那么我们推行标准化的过程中，也尽可能的先从整个能够实现盈利结果的最显著的反馈模块，先去深化，不要一下子把标准化系统全线推进，而是应先推荐一些对销售、对经营结果有直接相关的部分。这样一来，在我们的加盟商看到了收益之后，他对标准化有良性的认识之后，再进行推进标准化就会有一个更好的推动力量。

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