两会民生：从“新零售”看如何发展消费新模式(新零售业务模式,关键词优化)

【两会期间，消费话题是与老百姓生活最息息相关的领域之一。在政府工作报告中，明确指出要“推进消费升级，发展消费新业务新模式”。商务部部长在记者会上也表示，要“搭建平台，促进消费……推动线上线下融合”。

近两年，最火的“消费新模式”，看上去最有“线上线下融合”模样的消费概念，就是“新零售”。新零售应该如何发展，才能最切合百姓需求？】

（文/ 观察者网专栏作者 张力）

雷军和马云凑巧同一天（2016年10月13号），分别在重庆和杭州点了一把火，这把火叫“新零售”。

很快，“新零售”燃遍中国大地。不想，最近雷军继续“火上浇油”。在去年12月初乌镇第4界世界互联网大会上，雷军对前来采访的央视财经记者说：“好像全国第一个讲新零售的就是我”。

正如雷军接着说的，其实谁先谁后并不重要，重要的是：“我们不约而同看到了新的机会”。

新零售的“新机会”在哪？

要想了解“新零售”新在哪，必须得先知道“旧零售”到底旧在哪。进一步说，要想知道“旧零售到底旧在哪里”，还必须溯本求源，搞清楚什么是“零售”。否则我们说“新零售”，只会是雾里探花，讲“新机会”将会是穿新鞋走老路。

那么，什么是“零售”？

一、零售

“零售”是指直接面对最终消费者的买卖。进一步引申，商品首先在满足消费者刚性需求的前提下，才有可能跟着大规模生产。用现代经济术语就是，从原料开始，经过生产、运输、储存、批发等环节，最后只有通过零售，物品才变成商品，商品的价值才能变成老百姓生活必需的使用价值。

由此，我们可以用一句话来定义什么是零售。零售就是向终端顾客出售“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

生活必需——是终端顾客对商品售前的刚性需求；

质高价低——是终端顾客对商品售中的性价比需求；

买后放心——是终端顾客对商品售后的服务需求。

三个需求缺一不可，这就是零售的初心、本质和全部。

不过由于价格的显性特征，所以终端顾客对价格最敏感。

既然零售区别于其他商务的唯一标准是面向“终端顾客”，那么我们说去万达广场购物，其实是去万达上百家零售商店购物，比如去沃尔玛。所以沃尔玛是零售，万达不是。

同样，说淘宝购物，其实是在淘宝的千万家网店购物，网店是零售，淘宝不是。而小米则是典型的网上零售。由此可见，尽管雷军和马云同时讲“新零售”，马云的“新零售”叫“新商业”应该更准确。基于这一点，本文讨论“新零售”时主要以“狭义”的为例，文章结尾会就“新商业”谈谈想法。不过有一点他们很一致，用雷军的原话说就是“我们不约而同看到了新的机会”。

旧零售的问题就是新零售的机会，旧零售出了什么问题？得了“荷兰病”。

二、什么是“荷兰病”

二战后，老牌资本主义国家荷兰快速恢复了工业生产，工业创新和国际竞争力日渐强大。70年代初，荷兰发现丰富的石油和天然气资源，很快荷兰政府把经济快速发展的动力，由工业转为开采自然资源上。一时间出口额、贸易顺差大增，经济欣欣向荣。

到20世纪80年代初期，荷兰经济出现明显病态：通货膨胀上升、工业制成品出口下降、创新能力及国际竞争力明显下滑、收入增长率降低、失业率增加等等。

有两位西方经济学者深入研究了荷兰经济危机后，于1982得出结论：如果国民经济不是以工业制造和创新、而是以自然资源为动力，必然会导致经济危机出现，并将其简称为“荷兰病”。“荷兰病”还有个高大上的名字叫“资源诅咒”或者“资源陷阱”，意思是说自然资源越多，工业制造能力就越差。

其实日常生活中，“荷兰病”现象比比皆是。我们常说“富不过三代”，就是第一代创造的财富资源使得二代变懒、三代更懒的结果。

1982年，时任荷兰首相吕德·吕贝尔斯称，荷兰已成“病人国家”，图片来源：wiki

三、旧零售

“旧零售”，一般是指传统意义的实体零售，那么它有什么“资源”，可以让自己染上“荷兰病”呢？

大家知道，传统商业零售也叫中间商。有“中间”，自然就有上游和下游。上游是商品生产者，统称供应商。下游是终端顾客。人类自有商业活动以来，零售商都是靠辛勤劳动、靠为下游终端顾客提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品得以生存。所以，这种模式也称“下游盈利模式”。

遗憾地是，从1995年开始，延续了几千年的零售盈利模式变了。这一年，家乐福登陆中国，同时带了新的盈利模式，即“上游盈利模式”。顾名思义就是，不仅向下游顾客卖商品，更是向上游供应商卖“商品”。

奇怪，向上游供应商卖什么“商品”？

这个商品叫“通道”，或者叫通道资源。简单地说，你上游供应商的商品，通过我的零售地盘，到达下游终端顾客，必须留下“买路钱”。“买路钱”难听，于是换成绅士味十足的洋名：“通道费”、“进场费”、“条码费”等等。商品还没有卖，零售商已从上游获利，卖了继续从下游获利。一句话，卖不卖都获利，而且品种越多（而不是质量越好），获利越大。所以酱油必须很多种，乃至上百种，超过顾客正常的选择需求；擦屁股纸必须很多种，连牙刷都可能多达几百种，也就不难理解了。

表面上看，“旧零售”还在面向下游终端客户卖商品，其实已悄然转身，变成面向上游供应商卖货架陈列“资源”。靠“资源”吃饭，必得懒病。懒病，就是“荷兰病”。

总之，“荷兰病”使得我们“旧零售”企业的管理效率很低、管理成本很高，进而导致零售价格虚高。

现在回头看看，“荷兰病”是怎样使我们零售企业一步步变懒的。

四、荷兰病导致的恶性循环

首先，“下游盈利”转变成“上游盈利”后，从根本上改变了零售本质。由之前的专注于“生活必需、质高价低、买后放心”的商品，变成专注于出租“陈列位置”。从“卖服务”，变成追求“毛利率”。

其次，之前生意不好怪自己，现在可好，生意不好连柜台都懒得怪了，直接去压榨上游供应商，各种“苛捐杂税”应运而生。至于商品积压或过期，退给上游供应商完事。

还有，应用新技术越来越被动。即使应用，也主要是放在那些促进销售、快速收银等方面。完全偏离了应用新技术的本质：提高工作管理效率，降低运营管理成本。

所以，得了荷兰病，“旧零售”不可避免地掉进以下恶性循环：

其一，由面朝下游顾客，改为面朝上游供应商。顾客需要已不再是第一位。

其二，商品只要摆上货架就已盈利，至于质量好坏已不重要了。

其三，上架商品越来越多，表面“琳琅满目”，实则“滥竽充数”。

其四，亏损找上游买单，供应商成了“唐僧肉”。供销关系越来越紧张，供应链建设成为天大笑话。

其五，越来越急功近利。应用新技术几乎全都用于追逐毛利的“促进销售、加快收银”方面。

其六，于是必然导致，企业管理效率越来越低，运营成本越来越高。

殊不知，世间不仅能量守恒、物质守恒，而且价值守恒。看起来这些成本转嫁给了供应商，最终还是都叠加到商品零售价格上。用雷军的原话：“（我国实体零售）进入了一个怪圈，导致中国市场上买到的任何东西都越来越贵”。这也印证了种瓜得瓜、种豆得豆的必然规律。试想，靠追逐短期“毛利率”的苗，怎么可能结出诚心诚意为终端顾客服务的果？

为了进一步加深理解，笔者举个实例，通过对比两家民族品牌“旧零售”企业，来看看得不得“荷兰病”的巨大区别。一家叫联华超市，一家叫永辉超市。

五、联华PK永辉：上游盈利PK下游盈利

选择这两家对比，有以下几个原因：

其一、尽管都是“旧零售”，联华以“上游盈利”为主，永辉以“下游盈利”为主。

其二、在我国，两家都是比较有影响的名族品牌零售商超。根据中国连锁经营协会《2016年中国快速消费品连锁百强》排名，联华第四，永辉第五。

其三、两家都是上市公司，有公开的年度财务报告。

我们先来看看这几年两家销售额对比，见图1

（中国连锁协会注：联华超市股份有限公司销售额中包含家乐福上海地区门店的销售）

数据显示，联华销售额由2013年的688.2亿，下降到2016年的597亿，增长为负-13.2%。永辉销售额由2013年的350.6亿，增加到2016年的544.1亿，增长55.2%。

图2是年销售增长率对比。联华年年负增长，代表了这几年传统实体零售销售的趋势，虽然可能有些自救措施，将其从-10%缩小到了-1.1%。反观永辉，虽然增长率在下滑，但至少是年年增长，2016年“仅仅”增长了10.3%。

再来对比门店数量，见图3。

联华门店数由2013年的4600家，减少到2016年的3648家，增长-20.7%。永辉由2013年的292家，增加到2016年的487家，增长66.8%。

电商大潮中，可以理解的是以联华为代表的“旧零售”节节败退、业绩下滑。不能理解的是，同为“旧零售”的永辉，却能顶住电商逆势而上。由此我们起码可以得出一个结论：这几年网商对永辉商超的快速发展影响不大。在国外也有许多逆电商大潮强劲增长的实体零售企业，比如雷军极力推崇的美国好市多Costco和德国阿尔迪Aldi。

下面再分析一下联华和永辉两家的2016年财务审计报告。

《永辉超市股份有限公司2016年度审计报告》第36页中写到，永辉的主营业务是零售业，又分为三部分：1）生鲜及加工220亿，占47%；2）食品用品233.7亿，占50%；3）服装13.4亿，占3%。盈利77.4亿。

这些数字的背后说明了什么？它告诉我们，永辉经营的绝大部分是生鲜和食品，经营这类商品必须自己先掏钱向上游供应商买断，然后再向下游顾客出售，卖不出去自己倒霉。试想，你与农民签订霸王条款，让农民去承担那些快要烂在超市里的苹果香蕉、萝卜白菜的损失？没门！

生鲜食品是老百姓生活必需商品；企业掏钱买断后，卖不出去的苦果只能往肚里咽，所以逼着自己直接去源头进货，于是商品的质高（新鲜）价低（源头）得到了保证。可见，自觉不自觉中，永辉完全遵从了商业零售的初心和本质，即：卖老百姓“生活必需、质高价低、买后放心”的商品！

永辉采用下游盈利模式，其实是创业初期农贸转商超基因的必然结果。或者，既是创业者的远见使然，更是企业赖以生存的商品特性所致。就像当年上井冈山走农村包围城市的道路，不管后人怎样解读，用毛泽东主席自己的话说，是为了活命“逼上梁山”的。

再来看看《联华超市股份有限公司2016年报》。

第137页（图4）的数据显示，营业额266.7亿（没有包括上海家乐福，笔者注），销售成本227.3亿，毛利39.4亿，“其他收益”为21.4亿，亏损3.36亿。

21.4亿的“其他收益”是什么？

下图5中显示，“其他收益”的主要部分是“从供应商取得之收入”，共14.9亿。

现在我们可以很快算出以下结论：销售毛利40亿，亏损3.36亿。如果没有来自上游供应商14.9亿的纯利输血，联华2016年的亏损将是18.26亿，估计会直接休克了。

为什么联华采用上游盈利？除了学国外零售大鳄外，也与初创时百货转商超的基因有关。归根结底，由于百货商品的保质期较长，使得企业有足够底气，强迫上游供应商签订“霸王条款”。

“上游盈利模式”是把双刃剑。刚开始也许可以帮助企业快速集资扩张，但是由于它天然地违背零售本质，很快便成为制约零售企业健康发展的祸根。

图5数据还告诉我们，与2015年相比，2016年上游盈利增加了7400万，联华又有更多的新品进入零售。这些新品能否增加毛利很难确认，不难确认的是，这些新品必将给企业带来更高的管理成本、更低的管理效率。

这些年来，我国民族品牌实体零售企业中，靠下游盈利的永辉，可谓一枝独秀。而靠上游盈利的绝大多数企业则和联华一样，度日如年。这里，还必须特别强调的是，“上游盈利模式”的恶劣副作用传导到上游生产商，是导致我国供给侧失衡的根本原因之一。

现在可以回答“旧零售到底旧在哪”这个问题了。旧零售“旧”在上游盈利模式！“旧”在背弃了零售的初心和本质！

而上游盈利模式PK下游盈利模式，归根结底就是懒惰PK勤奋。

天道酬勤。

六、新零售

首先，新零售肯定还是零售。说它新，无非是可能在零售的这么几个层面起了新变化：最底层核心，也叫做零售初心和本质，然后依次向上分别为：第二层盈利模式；第三层管理；第四层技术；第五层是面向终端客户的销售及服务，也叫表面层。

现在的问题是哪个层面的新变化才叫“新零售”？

表面层。如果我们把花样翻新的销售方式比如打折促销、捆绑促销、节庆店庆促销促销、顾客体验促销等等称之为“新零售”，显然很牵强。因为自从有零售那天起，这些方式早被用得烂熟。