研究了五大咨询公司的岗位评估要素,我萃取出这个IPO模型
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摘要:一、岗位评估的常用方法岗位评估是HR在进行OD的一个常见的场景任务,方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估。其中笔者比较喜欢的是"排列法", 也称岗位比较法,即把岗位拿出来,两两比较,看那个岗位胜出次数最多,即为职等最高的岗位。但这种方法不能批量处理较多的岗位。岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。其中因素比较法用的最多,也最常用,可以批量处理... ...
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(为您整理了一些要点),点击可以直达。一、岗位评估的常用方法
岗位评估是HR在进行OD的一个常见的场景任务,方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估。其中笔者比较喜欢的是"排列法", 也称岗位比较法,即把岗位拿出来,两两比较,看那个岗位胜出次数最多,即为职等最高的岗位。但这种方法不能批量处理较多的岗位。
岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。其中因素比较法用的最多,也最常用,可以批量处理一系列的岗位。即使添加岗位,也容易在原有的评价结果基础上进行添加。
笔者之前的文章中就提出了两个因素分析模型:
RC模型:基于JD的岗位评价法---RC模型
SN模型:关键岗位评价的"供需"模型
比较著名的几家国际咨询公司都在岗位评价这个业务场景中,推出的标准化解决方案(产品),比如:
1)海氏(Hay Group)的评估法:3维度8因素
2)美世(Mercer)的IPE:4+1维度10因素
3)韬睿惠悦 GGS:7因素
4)普华永道:3维度7因素
5)翰威特 Job Link:6因素
二、五大咨询公司的因素整合
这里,笔者以“文献综述”的研究方法,对五大咨询公司的解决方案进行汇总,萃取中更加普世的一套职位评估的因素模型。
Step 1:首先我们将五大咨询公司的因素进行汇总;
Step 2:我们将所有职位评估因素进行汇总如下,共计10个因素,其中3项因素是5家咨询公司都用到的。
Step 3:笔者基于“输入--过程--输出”的岗位价值逻辑(HAY和普华也是这逻辑)进行呈现,输入是完成该岗位的需求条件,也可以理解我们传统说的任职的条件;过程Process是完成岗位任务的过程中的任务要求和工作形式的挑战;输出Output是工作的结果,基于工作价值的层面(垂直)和价值的影响(横向)。
将10个因素,按照IPO三个纬度进行结构性梳理如下:3大纬度,10大因素。
Step 4:将模型转化为工具,进行岗位评价, 再将计算的分数,转换为一个岗位总分,对应到职级数Y上。限文章的长度,不在此处分享这个锚定和计算过程。
三、结束语
1. 继SN模型,RC模型之后,笔者的又一个岗位评价IPO模型,希望对大家有帮助。
2. 做人力资源开发,我们都需要站在巨人的肩膀上,去研究经典,学习借鉴经典,特别是咨询公司的一些经典方法论,都是我们的捷径。
3. 笔者就一个岗位评价也有三个解决方案了,方法没有绝对好坏,不同的方法论适合不同的情境,比如SN模型适合关键岗位的定位,配置资源; RC模型适合在JD基础扎实的人力资源组织;或许未来还会有第4个方法论。
作者:章森 来源:章法森言
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