为什么大部分企业的商业计划都以失败告终？(大公司商业计划书,关键词优化)

罗森伯格品牌咨询 CEO 冠华

商业计划是所有企业商业活动中的一个核心主题。小的创业团队靠此指导自己的生存，大的公司靠此描绘蓝图。

今天，帮助企业制作商业计划书已经演化为一门专业的生意了，只不过，做出完美的商业计划只是一回事，真正让完美的构思成为商业现实则是完全另外一回事。

我们跟踪观察了中国大型品牌在主业之外的商业拓展计划，90%大型品牌的商业计划，最终都以失败告终。

无论是万达的电商计划，恒大对于矿泉水领域的觊觎，阿里对于娱乐媒体的规划，新东方对于线上布局的规划，百度对于餐饮外卖及移动地图的布局，海尔对于全线产品布局，还是娃哈哈对于功能饮料的尝试。

当然，鉴于亏损程度和所处领域的不同，所谓失败也因“人”而异。

这个“人”不是企业本人，而是外部的强大敌人。

万达所处的电商领域，可谓强手如云。因此，一个骨子里就没有流淌着互联网血液的实体品牌，在砸下了百亿重金依然颗粒无收，这完全也在情理之中。

一瓶小小的H2O能值多少钱？

答案是只要有品牌就会很赚钱。

但是，这个品牌注定是专业玩家，机遇并没有留给那些土豪杂家。

从13年信誓旦旦要进入矿泉水领域，到16年恒大把旗下的粮油、乳制品和矿泉水业务全部权益，总代价约为人民币27亿元打包出售。（粮油6亿、乳业3亿，矿泉水18亿）

短短三年时间，恒大为了自己眼中的完美商业逻辑交出了40亿的天价学费。

13、14、15财年分别亏损-5.52亿元、-28.39亿元和 -5.55亿元。

13年恒大推出冰泉的时候，我就断言其不会成功，并不是我有什么伟大的预测能力，而是基于快速消费品市场的一个基本常识判断。

这个常识就是对于一瓶售价只有几元钱的瓶装水来说，最重要的根本不是广告，更不是疗效，而是渠道。

遍布全中国的农夫山泉渠道商，如毛细血管般的连接起了品牌和渠道方稳定的基础。

这正是恒大几十个亿砸下却无法撼动哇哈哈和农夫山泉这些品牌的根本原因。

未来电影娱乐产业将是一个庞大的产业群，将有无限的产业机会？

是的，阿里也是这样认为的。（其实过去的几年每个产业机会到来的时候，阿里都会这样认为。）

只是阿里影业的现实却从没有像娱乐产业一样欣欣向荣。

2016年，阿里影业虽然实现了243%的历史最高增长，但却同时也产生了历史最高亏损：9.59亿元。

想知道问题出在哪里并不复杂，只要看看阿里影业的排兵布阵：互联网宣发、内容制作和综合开发。

阿里的未来会像总裁俞永福描述的那样即便亏损也非常乐观吗？

或许会，前提是只要专业对手允许他那样一厢情愿的计划。

很多品牌的创始人头脑中都会有一个“阿基米德”思维：只要给我资金和广告，我就能卖出任何东西。

对不起，所有大型品牌的商业计划书中都有巨额的资金和广告，而他们大部分都以失败告终，小型品牌更是承受不起这样一种“阿基米德”式的商业逻辑。

诚然，在所有的商业计划失败的案例中，原因会是多方面的。但是，有一个东西的身影无处不在，如影随形，这个东西决定了大型品牌在豪华会议室里规划的商业计划书能否成功。

这个元素也很简单，他就是每个领域里的专业对手，他几乎决定了每场商业战争的形态和最终结局。

什么是专业对手？

并不是很多企业家眼中认为的就在你办公室隔壁比你更大一点的公司。

真正的专业对手更多的是那些此时此刻才刚刚起步，但却带着无比清晰的焦点在一个单一的领域中举起手中的利剑，无时无刻不在对你虎视眈眈的那个人，这个人随时随地永远都会存在。

最可怕的是，他们在起步之初都是被人藐视和无视的，他们也确实称不上什么专业，甚至看起来幼稚，但是随着专业度在一个领域里的积累，一旦品牌的战略方向可以被明确的感知到，就是他们露出獠牙，单枪匹马挑战巨头的时候，而他们选择下手的时间，最有可能的就是在大型品牌左顾右盼，自以为是的时候。

在IBM自负的认为可以向计算机行业所有的选手发出挑战的时候，一位名叫麦克.戴尔的18岁大学生，在自己的大学宿舍里用“直销”模式向IBM的个人电脑领域发起挑战，最终在15年后将IBM的个人电脑业务闭入死角，最终出售给了中国的联想。

当雅虎的杨致远自负的左顾右盼，四处张望，认为自己可成为互联网行业资源整合者时，一个名叫拉里.佩奇的斯坦福大学生带着自己高度聚焦的搜索引擎品牌谷歌单枪匹马将雅虎送入了历史的垃圾堆。

在每一个失败的商业计划的背后，我们几乎都能看到几个身影在发挥着巨大的影响力。

他们分别是：商业社会的分化、行业先锋和内部管控。

商业社会的分化力量是一种无形的巨大推手，正是这种分化的力量让整个商业社会生生不息。

正是分化的力量让今天的百货公司步履维艰，纷纷破产倒闭。

曾经一栋大楼里的百货，正在分化向专业而聚焦的领域。

当下所谓的新零售背后的最大推手也是商业社会分化的必然结果。

曾经在超市里的水果今天已经分化成专业的水果品牌店。

曾经在超市里的农产品今天已经分化成为专业的农超品牌。

这也是今天全球超市连锁企业所遭受的最大挑战，特别是那些没有一个真正意义上可以依靠的独一无二的营销思想的企业，他们正在面临被步步肢解的命运。

今天，任何一个包罗万象的商业计划，首先要面对的就是行业专家。

而每一次较量的结果几乎都是一边倒，行业专家逢战必胜。

十几年前，我们都会到医院去体检，这似乎看起来再正常不过。而今天，专业的体检品牌已经从医院中分化出来。

爱康正在主导这个领域，2016财年的收入为24亿人民币，一个专业的体检品牌确实可以赚很多钱。

58同城和赶集号称是中国最大的两个信息分类网站，但是这两个网站从一落地就深陷亏损的泥潭，原因正是因为“信息分类”面临着被全面肢解的威胁。

二手车、旧手机、互联网招聘已经分化出了众多行业专家。

其实，企业想检测自己所处的领域是否是包罗万象，面临随时被肢解的威胁，只要做一个反向测试就可以。

看看消费者是否通过领域描述来接受品牌的信息。

“我买了一张体检卡，明天要去体检。”这是正常的消费逻辑。

“我明天要去健康管理？”这完全是企业的逻辑，与消费无关。

同样道理，消费者不会告诉你“我要去购买分类信息”；他们也不会说“我们去男人的衣柜吧”，这就是海澜之家持续亏损的根本原因，男人衣柜里的东西今天正在分化走向不同的领域。

很多企业的商业计划书之所以包罗万象其实是人性里的贪婪在作祟，这种贪婪最容易陷入的一个误区就是 : 单向思维 。

这种思维很简单，具体的体现形式就是 ： 我有三个香蕉，假如明天你再给我两个苹果的话，我就会有五个水果。

真的是这样吗？

让我们来看看现实营销中当你的规模和你的产品线发生变化时，你真正得到的是什么？

大约在上个世纪的九十年代初期，中国最大的教育培训品牌新东方大约有200多位老师，其中70%的业务收入来自北美考试及其相关业务，在新的世纪里，新东方老师的人数大约翻了几百倍，产品线已经扩展了几乎所有培训涉及到领域，现在的问题是，这个中国大规模扩张的培训品牌其北美业务的百分比今天是多少？

答案是 ： 35%左右。

更为重要的是，庞大的规模和竞争对手的强大压力让其内部的教师的利润空间大幅降低。15年前一位北美讲师的平均工资在60万上下，而今天这个数字则降到了10万左右，这当然会加剧内部的动荡。

当然，今天的新东方从整个营业收入来看还是可圈可点的，这要首先归功于新东方的模仿者们和对手们都在用相同的方式在竞争。

同样的事情也发生在京东身上，这个依然成为在线大超市的互联网品牌，2016财年也首次爆出了盈利，这更要归功于京东所有的对手们都在用相同的方式竞争。

但是，这仅仅是开始，不要忘记了当年一个只聚焦于上海长三角地区的易迅，凭借“上海”的骄傲这一营销战略，就在这个地区让京东倍感压力，但是在上海的营业额就已经远远甩京东一条街，可惜的是易迅被腾讯收购后开始变得越来越像京东，今天这个品牌几乎已经退出。

这就是聚焦战略中最简单的数学逻辑问题，当你把眼睛离开你的舞台中央看向更广阔的市场时，你得到的是只几个烂水果，而你失去的是你的焦点和净利润。三个香蕉加两个苹果只等于两种水果，甚至是一个半，而不是五个。

除此之外，很多企业并没有理解另外一个维度的问题，当公司的业务和产品线包含的范围越来越广阔时，公司的销售成本，边缘成本，管理成本和组织架构成本等会大大提高，这会让品牌的盈利能力大打折扣。

这也很好的解释了为什么拥有一个领域40%的份额要远比同时拥有4个领域各10%的份额要有意义的多的多。

对于很多中国的中小企业，具不具备互联网思维并不是最关键的能力。

就像人生一样，你是决定强大于一个点，还是等待对手步步把你肢解从而苟延残喘的挣扎在每个面上，这才是问题的关键。

2008年北京奥运会，美国选手布莱恩.克莱获得了第一枚十项全能的冠军。赛后我们将布莱恩.克莱的十项成绩与专业选手的单项成绩做了一个简单的统计，统计结果很令人深思。

我每每都在思考，这个世界上有多少“布莱恩.克莱式”的企业和人生，看似十项全能，但实际上都在看别人的脸色吃饭。