一些认为经营必须大于管理的公司，有的输得底裢都没了！(促进企业经营管理,关键词优化)

经营管理 经理人 张瑞敏 杨元庆 任正非 中外管理 陈春花

在头条上看到了《中外管理杂志》的一篇文章：《管理大于经营的公司，一般最后都死了？》作者是陈春花教授。这篇文章分析得有一定的道理，这样分析不够全面，如果不做具体情况的分析，恐怕很多企业老总们会误入歧途，甚至最后什么都输光了！

一 经营的过程需要管理

一个人在健身房苦练肌肉，血液必然在肌肉中流动，所以说经营的过程时时渗透着管理。

我们经常说，外抓经营（对外做业务，把资源花在外部客户身上）、内抓管理（对内练基本功，把自身基础管理打扎实），这两个动作并不是矛盾的，而是互相促动互相发展的。市场经营主要体现在开拓市场、产品与服务转型升级、进行绩效管理、广告投放、品牌策划、或者是资产重组等等，但这些看上去都像是市场经营的动作，必须能过管理的手段来实现，比如制定市场开拓流程与手册、产品创新激励制度、市场经营绩效评估、广告投放招标办法等等！也就是说经营的过程是需要管理来支撑的，任何把经营与管理武断地分开，就如把血与肉分开一样，显然是不太合适！

二．管理的过程又体现着经营

公司老板们都应该清楚，每一年在员工总结大会上都会提“今年是关键的一年、转折的一年、至关重要的一年、决定生死的一年……”下面普通员工其实都听腻了，怎么总经理们都一个样，年年重复着这样一句话，有什么意思嘛！实际上，老总们在每年做分析的时候，都要找出“明年该具体朝哪些方面努力”，“要抓哪些大事”，这些事情绝对含糊不得，是要经过管理的认真分析得出的“经营方向”，否则一年做了无用功，对企业伤害极大。应用的管理工具有很多，比如SWOT工具（分析自己优劣势、面临哪些机会挑战等），从而得出往哪个方面努力。“做正确的事”是经过管理分析得出的，“正确地做事”又是后续管理的过程，两则又是融合互相促进。

三．何时企业经营要多投入些资源

国家提倡“大众创业、万众创新”，可是“没有特色就别开店”，这个特色就是满足市场的部份份吃瓜群众。如果你没有任何产品与服务，或者说没有什么相关积累（知识积累、技术积累等），就贸然开公司做经营，等着你的大多只有死路一条。

很多人愿意出来创业，并非是脑门子热才出来的，一般都是因为有了满足市场的产品或服务，比如“解放双手，空中跟踪自拍无人机”这种玩艺儿已经做出来了（如下图），企业内部管理现在是否扎实并不是一时之急，首先要进行的就是市场推广，让广大客户知道有这个东西，同时进行线上线下的市场开拓，这才是当务之急，此时此刻对于经营的努力就要花大力气，企业资源有限，内部管理不是不做，可以稍微松一松，把资源多投入到市场经营上去（当市场经营的需要拉大与管理的差距之后，再加强管理促进市场

一家在绍兴的企业，做了一家全求知名的中央空调当地唯一的经销商。空调产品质量、技术、性能都非常好，但是这么好的产品，在全球虽然知名但在当地绍兴却寂寂无名，此时此刻，难道要求企业在当地加强内部管理，显然有些头痛脚轻，要想办法在当地进行推广、销售，要花大力气进行市场经营，这才是正道（当产品供不应求时，再来加大资源进行内部管理吧）！

早些年前，买了一款联想集团的手机，用了一周感觉不理想，就放在一边懒得理它了。联想集团在杨元庆同志的带领导下，把手机做成这样，也真是令人陶醉不已，怪不得市场占有率不高。联想集团成立已经N多年，曾吞并了IBM公司PC业务单元，也取得了一定的成绩，管理模式应该是很成熟了，柳传志曾说过“建班子、定战略、带队伍”的思想曾经风靡管理界。但是联想手机业务部把手机做成了客户的这种感觉（最起码小编是这种感觉），显然是要多加强市场经营研究，想办法与对手分层分析，找出经营突破口，这要在满足市场（海内、海外等）不同客户的需求上，多进行分析与对比，这才是正道。可是怎样进行分析与对比，同样需要管理。

四.何时企业需要管理多投入些资源

改革开放之初，海尔集团张瑞敏先生吃下了青岛电冰箱总厂，要知道那个年代市场短缺，一台电冰箱就是两千元以上（拿到现在该值多少钱），却依然供不应求，市场经营其实不需要花多大的力气，只要你把东西生产出来，一般的质量也能卖得挺好，这跟当时移动手机出来的时候一样，黑帮老大式的砖头机很贵却很畅销，所以市场经营看上去风声水起！实际上所花力气并不需要多少大。

当时张瑞敏先生提出的理念是“先有市场、再开工厂”，很显然市场经营放在首要和重要的地位，但张瑞敏先生不湖涂，在1985年时就非常注重管理，率先在厂子里，把有问题的700多台冰箱给砸了，教育全体员工要做出高质量的产品，为市场服务，这难道不是在进行企业管理吗？张瑞敏先生清楚地知道，没有企业的内在真功夫与产品服务的高质量，市场经营是绝对不会走得更远的，这是企业经营与管理的互相促动！倘若管理没有跟上经营的步伐，海尔集团不会走到现在这么远！

倘若一门心思地搞市场经营，而忽略企业的内在管理，那就很有可能出乱子。互联网发展之前的1990-2000年左右（中国市场东西相对现在来说还是比较好卖的），很多厂家非常注重市场经营，中央电视台CCTV新闻联播前后的广告标王战，让很多厂家血脉喷张，中了标王意味着市场前景一片广阔，东西卖出去至少不用愁了，当时的“爱多VCD”和“秦池酒业”等企业，非常地风光了一把，但风光的背后又是管理跟不上（爱多做了什么很难操作的B计划和经销商管理乱等等，让管理漏洞放大，直至最后关门大吉；秦池酒业也因为兑酒事件一落千丈），这两起事件，明确地告诉企业经营者，在做了某种动作之后市场有起色的情况下，此时此刻对于管理的努力（对管理投入的资源）要多做一些，以促进企业健康地运作才行。

现在这个时代是21世纪，很多产品都是饱和，都是处在完全竞争的市场，比如电脑箱、手机壳、纸张等等，很多产品不但饱和而且是低层次的价格竞争，满足不了客户的需求。此时此刻对于管理的要求就更高，也是需要走在经营前面拉动经营，必须建立系列员工的创新制度，以激发员工的创新热情，促进产品与服务的不断升级，以满足市场需要（营销部门要把市场信息带到公司，公司要根据这个信息进行管理，分配任务调动员工创新，这个过程与内部管理密切相关）。倘若仅仅是外抓市场，拼命去做广告、推销、品牌策划搞点子，搞死了，你觉得企业的东西有多少人要呢？

还有很多企业，市场经营做得非常很不错，市场推广、品牌活动赞助、销售推销等非常努力，但问题是产品交货来不及、客户有投诉解决不了、满足不了客户需求、产品标准达不到、产能跟不上等等，此时此刻这类企业必须要在管理上下大功夫，企业通过管理提升来满足客户，你说是不是管理要大于经营！

一家纺织企业，生产功能性面料，市场经营做得非常不错，公司决定再上50%的生产线，立马就出问题了：新生产线生产不出和老生产线一样标准的产品、机长组长等技术人员不够用、新招聘员工不能很快上岗，东西有人要但生产不出来这不是急死人吗？此时此刻也必须要在管理上下大功夫。

综上所述，外延式的增长毕竟有限，内涵式的增长这才是长久。企业对于管理的需求，相当于练内功，如果内功不行，市场经营要想走远也很难；可是市场要走得长远，对内功又有很高的需求，没有良好的市场经营，管理尤如无本之木、无水之源一样!

华为公司、苹果公司到到底是管理好手机品质好，才卖得这么火？还是因为市场经营好、广告做得好手机才卖得这么火（他们两家公司是经营大于管理，还是管理大于经理，这样区分好像很难吧，要不请他们掌门人来说个话表个态？恐怕他们也说不出来！），你可能会说，他们这两方面做得都非常不错啊！

的确如此，经营与管理是互相促动的，有时是经营促动管理提升、有时管理促动经营走得更远，至于何时对哪个方面要加大资源投入，要看企业发展的具体阶段。就像自行车的两个轮子，“有时经营走在前面带动管理、有时管理走在前面促进经营，双方互相促动是根本！”简单地理解为“管理大于经营的公司，一般最后都死了？”这样的结论有一定的道理，却也给经营企业的老总们带来疑惑，小编做些补充，或许更全面一些！

作为企业负责人，何时需要在经营上多投入，何时需要在管理在多投入，这要审时度势，这也许就是“经营管理”的魅力所在吧！