老板该如何做好财务管控？(促进企业经营管理,关键词优化)

财务管控贯穿于企业管理的始终，对企业经营管理影响极大。老板必须要掌握财务管控的背后逻辑，以实现企业利润和价值的最大化。

　　一个中心：以财务管理为中心

　　“企业管理以财务管理为中心。”这是一句经实践检验的真理，大至世界500强企业，小至家族作坊式公司，财务管理都是不可或缺的，我们常说“如果一个公司财务管理不错，那么这个公司再差也差不到哪里去。反之，如果一个公司财务管理不善，那么这个公司再好也好不到哪里去。”为何这样说？

　　因为重视财务管理的公司降低了经营风险，注重企业价值的创造，这样的公司是健康的，可持续性发展；反之，如果公司一味强调经营不论财务管理，那么即使业绩飞升也是昙花一现，时间久之则管理漏洞百出，结果因财务失控导致毁灭性打击。

　　以财务管理为中心，要求我们在开展经营活动的过程中或进行经营决策时，要有财务管理的理念，要有用数据说话的习惯，开展业务前先测算，边干边算，边算边干，及时调整思路和方向，业务结束后及时汇算，总结得失。

　　两个基本点：风险最小，收益最大

　　我们都知道，机遇无处不在，伴随在其左右的就是风险，但是往往大多数人都只看到了机遇，没有注意或者忽略了风险，企业经营亦如此。比如，我们在销售产品时，都看到了购买者众多替在市场巨大的机遇，却往往忽略了库存备货占用资金和滞销可能造成损失的风险，所以会造成销售让采购备货买买买，而财务却要测库存算资金成本缓缓缓的冲突。又比如，投资某个项目，业务部门往往只看到了该项目市面尚无立刻上马就可能赚钱的机遇，但却忽视了项目投资较大回收期较长需占用公司大额资金的风险。

　　从财务管理角度来看，简单地说，企业投入运营的资金足够安全，业务开展获得的收益大于资金的成本（或高于资金的存贷利息），那么该业务原则上讲就是可行的，当然，还需结合其它因素综合考量。

　　三项举措：早收晚付，过程监管，财务分析

现金如何管？四个字“早收晚付”，通俗地讲，别人欠我的钱，早早收回来；我欠别人的钱，慢慢付出去。在企业面临资金紧缺的情况下，销售部门要向客户争取最短的账期，尽可能早点快点回笼资金；采购部门一方面要与供应商努力谈判延长付款账期，尽可能避免现款采购，另一方面又要对库存进行适时测算，设置安全库存，加速存货的周转和减少库存对资金的占用。

注重过程监管，一旦发现经营数据异常或业务与规章制度要求不符，就要及时预警，一方面提醒业务部门引起重视，及时采取措施改进，另一方面也为了避免事态进一步恶化引发更糟糕的后果。但事实上，往往存在两个极端，要么财务部门不敢说不能说，要么财务部门说了业务部门不听或不改。这种情况下，需要大家从公司整体利益出发，摒弃偏见，互相协助，才能促进业务的顺利开展。

对会计数据进行财务分析，通过采取同比分析（本年与上年同期）、环比分析（本期和上期）和杜邦财务分析等方法，对资产负债表、利润表和现金流量表进行综合分析，分别从企业偿债能力、盈利能力和营运能力等角度揭示企业经营管理中存在的问题。财务分析其实贯穿于企业整个生产经营活动的全过程，只是需要借助完整的月度、季度或半年度报表实现而已。

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