企业信息化建设过程与感想(信息系统应用与开发,关键词优化)

作为企业信息化工作者，很高兴地看到越来越多的企业正在进行或者即将开始信息化的建设，充分地说明了企业对信息化的认识和需求的不断提升，因此也不断促进了整个信息化产业的繁荣。

对于信息化建设方面的资料，从网上可以搜索到很多，企业在开始信息化建设之前，也必然会花大量的时间和精力去研读这些资料，但是企业面对五花八门的解决方案和案例，常常无所适从，究竟哪一种方法适合自己的企业，哪种方法真正行之有效呢。企业在初涉信息化时往往会陷入这样的困惑之中。天健通泰科技多年来服务于企业、试验、检验检测业务信息化，现就企业自身所经历的企业信息化建设过程来讲讲体会和感想，作为与大家的交流。

一、信息化是企业发展的必要手段

企业面对越来越复杂多变的市场环境和不断增长的业务需求，面对更多的管理问题，还依赖于传统人工的管理手段已经成为企业持续发展壮大的障碍，越来越不适应发展的要求。信息化作为企业管理和业务发展的一个有效手段已经为越来越多的企业所认识。正如大家所认同的一样，信息化建设已经不是一个选择题，而是企业必须要做的功课。我们无须毫无意义地再去论证信息化建设的好与不好，我们需要考虑在自己的企业信息化工作如何做和怎么做的问题。

二、企业对信息化认识的重要性

在对信息化的认识上，需要不断学习和提高，企业往往由于对信息化的不了解，在认识上还只是把信息化建设局限在IT技术的范畴，认为企业信息化就是装一些软件系统来使用。这种认识肯定是不完整的，信息化是企业战略的一部分，是通过使用信息技术来推动企业达成战略目标的一种有效手段。信息化能够起到化低效为高效，化杂乱为规范，化复杂为简单，化模糊为清晰等一系列的作用，是一个运用信息技术手段不断对企业管理和流程进行改造和完善的过程。只有当企业的信息系统能够实现上述“化”的作用的时候，才是真正意义上的信息化。从这点衍生开去，我们会把眼光和精力放在如何结合企业的战略和实际情况选择适合企业自身的信息系统来达成企业的目标，从而也会认识到，纯粹的技术手段并不能解决信息化的问题，需要基于企业战略框架的基础上，把企业的管理和业务需求转化为信息系统可实现的功能和流程，从而形成对企业战略发展的支撑。

三、企业信息化规划的制定

对信息化有了充分的认识之后，我们要做的不是急于去市场上寻找信息系统产品。我们需要根据企业的现状及未来发展需要考虑信息化工作如何开展和实施的问题，然后结合企业实际制定一个可行的信息化建设规划。对于尚未有专门信息化职能的企业来说，可以请第三方专业咨询公司来协助完成这一过程，可以少走一些弯路。

在信息化系统着手建立之前，制定一份清晰的信息化规划，需要基于企业未来几年战略发展框架的基础上，结合企业的规模、管理、流程、市场情况。在总体规划目标的基础上再划分成若干阶段来进行，明确每一阶段要达成的目标。当然信息化规划的内容可能随着企业的发展也在进行调整，从而适应企业不断变化的需求。

四、企业信息化组织的建立

在确定进行信息化建设并制定明确的规划之后,企业要着手建立自己的信息化组织，以推动和支撑企业信息化建设的过程.

信息化组织人员包括如下几个部分

1、信息化组织的第一负责人

信息化项目是一把手工程,这个大家都知道,所以企业一把手必须是我们信息化组织的第一负责人,其职能主要是推动和监督信息化过程,保证信息化项目的有效执行。

2、信息化组织的执行负责人

这一职能的名称叫法众多，我们暂以惯常的“信息化总监”来称呼这一职位。信息化总监的职责是负责信息化项目的整体执行，包括协调和调动各方面资源、监督信息化项目过程、制定和提交各项报告、信息化项目的验收，系统培训应用的执行等等。信息化总监对整个项目的实施进度和结果承担责任。要达成企业信息化的目标，需要企业在信息化总监人员的选择上保持谨慎。这一职能需要由熟悉信息技术、了解公司和行业流程、懂管理、协调力强的人员来担当。因为信息化建设，是对企业流程的再造，是对企业内部管理的一个革新。我们也不无遗憾的看到,不少企业是由纯粹的IT技术人员来担当这一职位,大多缺乏对企业的战略、管理、流程的了解，缺乏与各部门协调。在这样的状态下去建立企业信息化，几乎是不可能成功的,只会带来更多的混乱。

3、信息化系统各业务板块的业务负责人

业务负责人在信息化组织中的职责是负责业务需求的汇总，并承担业务系统应用推行的义务。必须根据信息化建设所涉及到的业务模块，将各业务模块所涉及到的职能部门负责人纳入到信息化组织当中，并在信息化工作过程中统一由信息化总监分派和调遣。各职能的负责人在信息化建设过程中的职责是全力配合信息化总监，负责自身职能内部信息化需求的汇总，系统功能和流程的测试，直至对应业务模块的培训和推行应用。

4、IT技术人员：IT技术人员负责提供系统基础平台的搭建及系统运行维护方面的技术支持。

信息化组织确立后，必须制定组织的章程和制度，明确信息化组织中每个人员的职责，并在今后作到严格执行，确保信息化项目的有效实施和执行。

五、信息化需求的制定

信息化需求的制定，需要包括整个信息化规划的范畴，并不是说先整理一部分需求，然后买产品，到后续阶段再考虑后续需求，这样肯定是不行的，因为信息化是一个连续的过程，无论从需求还是产品上应该是一个整体，不能人为给分隔开。这就是大家经常说到的信息化工作要“整体规划、分布实施”，这个“整体规划”过程中也是一个“整体需求”提出的过程。没有“整体需求”的提出，“整体规划”无从谈起，信息化建设也无法保证其持续性。

信息化需求的制定过程必须从企业的核心内容展开，一般是从财务、业务、生产几条线索展开，延展到客户资源管理需求、人力资源管理需求、成本管理需求、项目管理需求、采购管理需求、办公协同需求、企业决策需求等等。

信息化需求的制定牵涉到企业各职能及各关联公司，需要汇总各职能部门及下属公司的内部流程、表格、制度办法等资料，对汇总上来资料，再进一步梳理和整合，简化繁杂，去掉冗余。整理出的需求要尽可能做到集团总部各个职能部门及分公司在流程上能够互相贯通，在数据口径上能够保持一致。

根据汇总资料梳理并清晰地描绘出整个企业的业务蓝图、组织架构图，并包括各个组织的职能描述、业务流程及对应的表格。最终汇编成信息化需求文档。此文档需要经过各职能部门及各主要领导的最终审核后定稿。作为下一步产品选型和项目实施的依据。

信息化需求的制定过程，对于企业来说也是一次痛苦的革新过程，因为在需求的整理过程中必然会发现许多一直隐藏的问题，在进行信息化需求制定的时候，企业往往需要正视并解决这些问题，并订立适合的处理办法，以满足信息化需求的制定。我们可以请第三方专业咨询公司帮助我们一起完成这个过程。

六、信息化系统的选型、项目实施团队的选择

信息化需求确立后，我们就可以进入产品的选型，也就是招标的过程。面对市场上琳琅满目的信息化系统产品，每个产品的功能都描述得非常强大和完美，但是哪一个才是真正符合企业自身需要的呢。这里需要进行多次比较和筛选的过程。

首先是初步筛选，在公司确定的信息化产品预算范围内，我在产品的选型中确立的几个原则为：

1、产品供应商必须有足够的规模和实力，并在业界有良好的口碑，能够提供持续的产品支持和服务。

2、供应商的信息系统尽可能覆盖我们企业信息化的整体需求。不是万不得已的情况下，我们尽可能不要使用不同供应商的信息系统，因为这会触及到不同系统之间业务功能和流程整合的问题，而对于不同企业产品的整合一直是一个难题，即使通过双方技术的二次开发来完成，也需要花费较大的代价才能够实现，而且即使实现了，其整体性也很难比及同一产品的整体性。这也是为什么许多企业已经有了各种不同厂家信息系统产品，但是因整合不成功而最终不得不整体替换成同一家信息系统产品的原因。当然，我这里说的是尽可能使用同一产品，并不是说完全不可以使用其他产品，当一种产品的业务功能无法满足你的业务需求时，选择其他产品来满足这种需求也是必须的。

3、产品供应商在业内拥有众多客户及项目的成功案例。

上述几个方面的信息，我们从其企业规模、客户案例，从我们与同行业企业的交流及其在信息化产品的使用状况上可以进行具体了解和选择，从而初步筛选出入围的产品供应商。

将符合上述要求的入围企业名单确定下来。建议至少选定三家以上企业，以便于最终的决策和选择。下一步要做的工作为：

1、收集各个供应商产品的资料，仔细研读，了解其产品的理念、架构、功能，可以通过听取供应商对产品的培训来进一步认识和了解;

2、对信息系统产品所运行的平台的稳定性和性能方面进行评分，可以根据信息系统所适用的数据库系统、操作系统、开发平台等技术体系进行综合评价；

3、从信息系统产品的技术和业务架构及功能扩展性角度，对信息系统产品进行评分。这一点非常重要，一个架构合理的信息化产品，能良好的应对企业在信息化过程中对产品需求的变化，从而保证系统的可持续性使用和运行；

4、从产品各业务模块上，对产品功能与企业需求的接近度进行评分；

5、从产品的人性化角度，对产品的易用性进行评分；

6、因为产品价格在产品初步筛选时已经是预算以内的价格，所以在产品价格方面的原则是，当所选定的几家供应商的产品价格差距不大的情况下，产品的选择抛开价格因素，而只选择更接近业务需求的产品。当存在有产品价格差异较大，但是功能差异较小的情况下，我们选择价格更加适合的产品，否则仍然抛开价格因素而以需求的满足为第一评价标准。

上述是信息化产品的选择过程，我只写出了大致的一个步骤，实际上产品的选型是一个很复杂的过程，不光需要遵守一定的原则，还要我们有丰富的经验。这一过程，我们可以让第三方专业咨询公司参与进来，协助与我们一起完成。当然，咨询公司不少与信息化产品供应商在利益上有一定的关联，所以他们对产品选择的结果难免会对一些产品供应商有所倾斜，所以我们也不能全盘采纳咨询公司的意见，而只是把他们的结果作为我们产品选型的一个参考要素。最终的决定权是我们企业自己。

产品选型完成后将进入产品的签约，企业必须仔细阅读合同条款，明确甲乙双方的责任和义务，明确项目实施的周期，明确付款条件，明确项目验收的要求，明确后续服务的价格和要求等一系列内容。需要让法务人员参与对合同条款的审定，以避免未来不必要的纠纷。甲乙双方大多会举行项目签约和启动仪式，在欢乐祥和的气氛下来庆祝双方的合作，但是对合同条款的严格把关是必须的，不能含糊。

合同签订完成后，需要对供应商项目实施团队进行选择，不能一味顺应供应商方面的安排，因为项目经理及团队成员的实施能力会决定项目实施是否顺利，甚至关系到项目的成败。在供应商项目经理的选择上，我们有必要通过面试进行选择，以确定其在从业经验、项目管理、沟通能力、项目执行、项目推动方面是否符合我们的要求。在项目其他成员上，我们需要和各个成员进行交流，以充分了解他们在项目实施上的长项和实施经验，选择符合我们需求的人员。

至此，产品的选型，产品供应商项目实施团队已经确定完成。这一部分对于企业信息化建设是关键的一步，所以需要花费较长的周期来进行，良好的开端将决定未来的成功，在这里多下工夫是非常值得的。

七、信息化项目实施计划及方案的制定

信息系统选型及项目实施团队确定后，下一步工作是根据企业的信息化需求及信息化规划来制定详细的项目实施计划和方案。

项目实施计划由甲乙双方共同研究制定，明确项目实施过程的时间节点、进展要求、参与人员等内容。实施计划在双方项目负责人严格审定后签字生效，以后但凡任何的计划变更都必须说明原因，并由双方签字确认后方可改变。这一点看似事小，但是一定要认证对待，否则双方以后扯皮的事情会很多。

项目实施方案是将企业信息化需求转化为信息系统业务实现的文档，是使系统功能满足企业业务需求的操作手册；项目实施方案的制定不仅仅是对企业业务需求的简单翻译，还需要各个业务部门的全力参与和完善，提供文档所需要的各项信息资料和资源后方能形成完整的方案内容。实施方案的形成过程中往往需要较长周期，在甲乙双方团队的多次论证沟通后方能确立。