【钛坦白】创业团队该如何管理企业？(创业团队的管理,关键词优化)

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创业团队是否需要企业管理？

现阶段创业团队对企业管理存在的问题

我在做投资的过程中，发现其实大部分创业公司对企业管理的知识和技能理解并不是特别的全面，也不准确，更不知道这些东西怎么与创业结合起来。

目前国内的创业市场已经非常发达或者说成熟，创业团队和创始人通常都是业务出身，在企业管理方面可能并不是特别擅长。而传统行业有很多企业管理的知识技能，通常是经过历史检验，有大量的实际案例作为参考和支撑的，里面有很多东西值得挖掘和学习。

创业即管理——企业管理的必要性

有一本书可能大家都听说过，叫《精益创业》，是埃里克·莱斯写的，李开复专门为这本书做过序言推荐大家阅读。里面有一个非常核心的观点——创业即管理，我体会比较深，因为我本人也曾经创过业，现在也看很多创业项目。之所以说“创业即管理”，是因为新创立的公司不仅代表了一种产品或者一个项目的产生，而且更重要的是形成了一种机构或者制度。

这种机构或者制度是企业用来开展业务，招揽人才组织运营的。所以创业其实也需要管理的，尤其是要面对的不确定性很强，市场千变万化，更需要做好充足的准备。其实创业者应该叫创业企业家，因为归根到底还是在做企业，也就是说创业公司其实也需要企业管理。

对企业管理的错误理解

因为有些创业者是从大公司里出来的，亲身体验过传统企业的管理方式有很多弊端，所以就不再相信这些管理的理论、方法。我所知道的一些投资人和创业者干脆就撒手不管了，直接在外面跑业务，公司管理就扔给一个人去弄，基本上回到那种想做就做，甚至跟着感觉走这种顺其自然的状态，不过后来实践证明，这种方式大部分都是行不通的，这么做业务就是一团乱，公司像杂牌军一样。

创业的过程是大家聚在一起为一个事情付出自己的热情、精力还有时间，这些都是非常宝贵的资源，不能随便浪费，所以需要一种合理的方式来组织和管理，让它产生一个比较好的结果。所以说其实创业是可以管理的，或者说必须加以管理，新企业那种颠覆性的创新性或者说是相对比较混乱的状态，其实是能够用企业管理这套东西来实现的。

这里所说的管理并不只是理论和知识，还有实操的技能。明茨伯格有一本书叫《管理者而非MBA》，实际上很好地解答了这个问题，管理是一门实践科学，来源于大量的案例和归纳总结，管理的作用也是为了解决实际问题而不是学术，只是MBA把它给学术化了，所以说对于实际的企业运作其实是有实用价值的。

创业团队如何管理企业？

通常企业管理里面有很多模块，比如战略、市场、业务、运营、人力、财务等等，但是不管怎么分，总体上来说，管理的职能无外乎就是计划、组织、协调和控制。所以简单的总结一下，所谓的管理其实就是通过一定的约束来达到一个目标，这也是创业的本质。这个目标可以是大企业的目标，同样也可以是一个新团队的一个目标，所以说这个企业管理整个过程对创业是非常有用的。

联想的柳传志先生很早就提出了企业管理的三要素，就是建班子、定战略、带队伍，这个说法可以说比较浓缩的概括了企管整个最核心的内容，其实大道理都是通用的，这些东西其实对于创业企业同样也适用。

企业管理的要素一：战略管理

战略是有一整套体系需要来管理的，包括战略澄清、战略规划、战略落地、战略的升级和调整等等，这是个系统工程，而且是创业团队最初就需要明确的。

通常有人觉得，战略离我太遥远，尤其是创业团队、创业者，觉得恨不得只有大型公司才需要战略，那到底是不是这样呢？

战略的定义

战略是发现机会或者关键问题，然后设计出一个合理的方案，集中力量来采取行动解决这些问题的一项活动。如果战略的定义是这样的话，那这项活动或者工作对创业团队来讲同样也十分重要，而且说是必不可少的。企业规模不管有多大，战略的目标和作用是一致的，只是初期企业和大型企业具备的条件不同而已。

战略范畴

有一个TED演讲里面说过“牛逼的人总是先告诉你他为什么要做这件事，然后再告诉你他准备怎么做，最后再说他具体是做什么”，这里面“为什么做这个事”“准备怎么做这个事”实际上都是战略的范畴，而具体做什么，是产品和业务的范畴。

战略载体

很多创业者其实非常容易犯的一个错误就是很早就关注产品，很早就爱上了产品而忽视了其他过程，尤其是前面的过程。实际上产品应该是战略一个落地的产物，或者是一个聚焦的形态，是一个载体，而不是最终目的。

战略思维

在我们平时看项目过程中，发现比较优秀的创业者通常都是具备战略思维的，投资者其实看创始人，首先会关注这个人的格局和视野，因为这个能决定你这个项目能走多远甚至能不能成功。如果你是想做一番事业那就需要有企业家精神，需要有战略思维，因为你做的事很可能是在一个行业里面去布局、去组局甚至去颠覆，所以说这是founder应该首先考虑的，把公司未来方向发展的规划定下来。

战略核心的三要素

既然战略这么重要，那它到底是什么呢？或者它由什么组成呢？首先需要说明一下，战略不等于战略规划，也不等于战略部，更不等于一大堆PPT，它是一个活动和过程，很可能是存在于Founder的脑海里，或者是几个合伙人之间的一种共识，不一定非要用很系统的方式阐述出来，但是至少要有一个概念或者有一个方向，最重要的是本质而不是外在的展现形式。

一个战略管理大师叫鲁梅尔特，他在《好战略和坏战略》这本书里总结过，战略核心的三要素是调研分析、指导方针、连贯性活动。

1、调研分析

这个过程其实非常关键，可以说是别的一切工作和活动的前提和基础。调研分析的目的是为了弄清楚目前到底发生了什么，然后找到真正的行业痛点或者机会，同时找到自己可能的优势，这个调研的内容包括比如市场、行业、用户等等。

调研分析通常会被忽视，因为大部分创业者其实出来创业，都是有一些行业的经验或者某个行业的背景，从业经历等等。我想到一个创业项目，这时候创业者通常觉得，我在这个行业已经非常了解了，我已经轻车熟路了。但是其实市场是随时在变化的，而且每个人的关注点，信息覆盖面都不一样，所以很可能一个人了解的并不那么充分和深入，所以非常有必要做一个深入的行业调研，或者产品调研等等，否则就可能会跑偏，这样一开始就可能会有问题。

我知道很多好的创业项目的创始人以前是圈内人，他在这个行业内的时候，就已经开始酝酿了，在原来的企业就已经开始筹措了，做了两三年时间的摸底然后调研，把圈内的情况弄得非常的清楚才开始出来做的，就是说即使是圈内人也需要做详细系统深入的研究，才确定了最终的方向。

调研分析案例1:

比如说我现在做游戏投资。之前我在游戏公司干了两年，从游戏公司出来的时候，觉得自己也算是圈内人，对行业非常了解，做投资就是基本上水到渠成的事。但是去年再看游戏项目的时候，发现很多已经看不懂了，因为这个行业已经发生了很多的变化，新的游戏平台出来了，新的游戏产品、新的游戏模式都出来了，然后资本可能也退出，行业规则都变了，所以我当时就想非常有必要重新归零，又把以前的那些关系建立起来，跑了一圈市场，把行业现状摸透了才形成一个比较合适的投资逻辑。

调研分析案例2：

我比较爱举传统企业的例子，因为这些例子都是经过检验或者有实证做为支撑的。我以前在IBM也工作过，举一个IBM的例子。在1993年，郭士纳接管IBM的时候，公司已经衰落的比较严重了。因为IBM的传统战略是给企业和政府机构服务，它的服务内容是提供一体化的解决方案，这个战略对IBM来说曾经是非常成功的。但是后来微处理器出现改变了这一切。计算机行业开始出现分工，有芯片、存储器、硬盘、键盘等等，都由专门的企业来提供，然后台式机开始普及，IBM原来的台式机开始被竞争对手大量的模仿，它就开始失去了竞争优势。

当时郭士纳面临这个问题，他应该怎么办呢？当时有一种主流的观点，而且是华尔街分析师认可的一种观点，就是认为IBM之前的一体化程度太高了，而新的产业趋势是分工——环节化的生产，这些是有矛盾的，所以很多分析师认为，IBM应该改变以往一体化运作的方式，用分工，就是分环节来生产包装和销售。

当时郭士纳来到IBM的时候，各部门已经准备独立上市，独立发行股票了，但郭士纳就觉得，因为他刚来，需要深入的做了一个调研分析，就是刚才说的战略工作的第一步，然后他就发现了一个不同的结果，就是虽然说这个趋势是分工，但是作为IBM唯一的优势并不是分工，而是一体化。

因为IBM有各个企业都不具备的全产业链的生产能力和销售能力，它只所以目前销售的业绩开始不如以前，不是因为它一体化程度太高，而是因为它没有充分利用它拥有的一体化技术，说白了就是不够一体化，因为如果要是分工生产或者分工打包的话，其实它就落入了一个每个环节都有竞争对手的局面，对自己是非常不利的，而如果坚持一体化技术，反而是一种差异化，因为只有它有能力提供一体化的方案，对政府和大型企业来说实际上这是它的核心竞争力。

所以他当时做了两个事，第一个提高一体化的程度，但是这个一体化不是硬件平台，而是解决客户的核心问题，就是我给你提供了解决方案或者一体化这种方案，实际上是为了解决你的问题而不是为了卖硬件，做到为了客户服务，解决客户的问题。同样还有一个问题就是增值服务，然后咨询服务等等这些开始扶植，因为它需要从头到尾全过程的这种服务，后来证实当时这个做法是非常合理和非常有效的，完全打破了这种一体化已经过时这种观点。

举这个例子是想说明，当时很多分析师觉得，我们已经非常熟悉IT产业的各个环节，是我们多年行业分析的结果，所以提出了一些他们自认为很优质的观点。实际上这些是没有经过企业内部市场的详细深入调研得出的结论，都只是局部的一些分析结果，不够全面，没有真正设身处地的为这个公司考虑。而最终是郭士纳的这种战略眼光决定了他做了一个深入调研分析之后才确定了真正正确的发展道路。

2、指导方针

指导方针其实就是一个路线图，这个是指我想办法创造一种属于自己的优势，或者我现在有一种优势怎么能最好的利用它来解决前面经过调研分析发现的痛点和问题。痛点就意味着机会，行业的问题就意味着有新的机会。

好的指导方针，不仅能看自己还能够预见到对手要做哪些举动。比如你要是做一个娱乐内容，你一定要关注几家娱乐网站他们未来的政策是什么，或者比如你要做游戏，就要关注腾讯、网易这些大平台的举动然后找到对策，同时需要做的指导方针需要弱化不确定性，因为创业随时都是不确定的，这就需要把精力集中到一些关键性的这种问题上面然后做出一些决策。

指导方针案例1：

我有一个朋友去美国留学，打拼了几年之后在街边开了一个零售店，他自己什么都干，比如说自己做帐，自己管理，自己收银……他前一阵回国，跟我聊天，说他现在面临竞争比较多。

他当时服务的客户主要是当地的一些亚洲裔的学生，他想了很多办法来面对竞争，比如说做一些宣传，再把店面装修一下，甚至上报纸做广告等等。但是核心考虑还是他是应该维持低价，还是开始做高单价的比如说有机食品等。按照分析师或者经济学家的立场，他们的观点很可能就是利润最大化，只能给一个比较宏观的建议，具体到细节问题还是需要非常针对性的一些指导方针和策略。

后来他发现自己当时的挑战主要就是跟旁边大超市有竞争，所以自己才会面临这个困境，因为这些大超市是24小时的，而且是7天工作的，价格也比较低，他要做的其实就是从大超市里把人吸引过来。再后来他发现，其实他的客户除了一些学生之外，还有一部分比较专注的客户就是那些牧师，因为学生和牧师这两个群体都是对价格特别敏感的，说白了就是追求低价产品的一些客户群体，因为他们的收入都并不高。所以最后他就排除了自己后一个选择就是引进高价产品的这个可能性，逐渐开始引进一些牧师的用品，这些牧师实际上平时非常忙，他就为牧师采购了一些日常的常用品，到最后牧师特别爱去他那，甚至在他店里做弥撒。

他经过调研分析然后制定了一个非常可行的指导方针，首先是明确了到底自己要往哪儿走，而且把不确定性和竞争性降到最低，后面采取了一系列活动才保证自己又有新的客源。

指导方针案例2：