图解传统企业转型“三引擎模型”(传统企业管理转型,关键词优化)

——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。

从现状来看，传统企业转型已经不再是修修补补，而是要颠覆传统管理模式，塑造一种新组织形态，这是一种系统工程，难度相当大，因此需要找到企业转型的引擎，通过发动引擎促进新组织建设。从目前来看，所有的新组织设计都将会从“三引擎”开始起步。

矩阵型组织结构、二元管理基础以及项目管理方式就是传统企业转型的三大引擎，这三个引擎三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，有了这三大引擎，传统企业转型就可以顺利展开。

传统管理模式是什么？未来新组织是什么样的管理模式，为何是三个引擎？从企业进化规律中即可找到答案。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

一旦掌握了企业形态进化规律就可以很容易推导出传统企业如何顺利实现转型，迈向一个新的组织形态。

西方优秀企业的实践已经证实客户价值形态是新商业时代的最佳企业形态，传统企业转型就是迈向客户价值形态。

为何是矩阵型组织结构？

传统企业（精英价值形态）多采取职能型组织结构，是一种垂直管理线条。职能型组织结构又分为直线职能型与事业部型。这两中组织结构让传统企业在频繁变化市场中显得越来越僵化。

而客户价值形态则采取流程型组织结构，是一种水平管理线条。

转型企业必然要采取一种既具有垂直管理线条，又具有水平管理线条的组织结构形式，而这种组织结构非矩阵型莫属，矩阵型组织结构可谓独一无二，必然具有其独特的“使命”——转型。

从矩阵型组织结构演变为流程型组织结构，也需要经历三部曲，产品（事业部）矩阵型，混合“事业部”矩阵型、客户（事业部）矩阵型，详见《图解集团企业转型组织结构变革三部曲》《图解传统企业转型组织结构变革三部曲》。一旦企业采取流程型组织结构、能力管理基础以及流程管理方式时，新组织即诞生，目前中外所有新组织都具有这个特征（详见《新组织设计：从“三支柱”再到“三支柱”》）。

为何是二元管理基础？

传统企业的管理基础属于一元，即职位管理基础，在此基础上建立了各项管理制度。从管理基础结构演变规律可以很容易推断出转型企业管理基础的特点。

传统企业一般是以职位管理体系为基础，强调的是“人岗匹配”，职位管理让企业管理系统走向专业化、标准化，使企业从“游击队”变成了“正规军”，但是“正规军”在现代战争中也显得越来越难以适应。

客户价值形态也采取一元管理基础，是以能力管理体系为基础，强调的“行为匹配”，能力管理让企业管理系统变得更加灵活、高效，使企业成为可以自我更新，能够新陈代谢的生态型组织。

而转型企业则要采取一种二元管理基础，即具有职位管理的特点，又具有能力管理的特征，在此基础上建立各项管理机制，例如二元人力资源管理体系。职位管理与能力管理在转型过程中属于此消彼长的关系，当能力管理取代职位管理基础时，传统企业将演变为一种新组织，例如生态型企业即采取能力管理基础。

为何是项目管理方式？

在企业进化过程中，项目管理的出现是一座里程碑，标志着传统企业开始转型。项目管理“前生”是产品管理，代表传统企业的管理方式，“未来”是流程管理，代表非传统企业的管理方式，“今世”则代表着转型企业的管理方式。

传统统企业一般采取产品管理方式，产品管理方式最大特点以目标为导向，重结果、轻过程，采取“分工”与“协作”的方式。产品管理为企业大规模、标准化生产创造了有利条件，使传统企业迅速壮大，但也容易导致产能过剩。

客户价值形态采一般取流程管理方式，流程管理方式最大特点以客户为导向，重过程、轻结果，采取“集成化”与“系统化”的方式。流程管理为企业灵活、高效的运行创造有利条件，符合未来新商业时代的市场特征。

项目管理则兼有产品管理与流程管理的特点，在传统企业管理模式中出现了相对独立的水平管理线条，增强了对市场变化的应对能力。项目管理就是从“产品导向”转变为“客户导向”的过程，使企业从产品管理迈向流程管理。

“三引擎”必须集成在一起

三大引擎通俗说法就是传统企业转型要建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上实现项目管理方式。在传统企业转型过程中，二元基础、矩阵结构、项目管理三大引擎将逐渐成为一种“标配”。我们可以通过那些非传统企业探寻这个规律，在中国哪些企业可以称之为非传统企业？我个人认为国企中海尔最典型，民企中华为最典型，都是从传统企业向非传统企业过渡，而“三引擎”在华为与海尔中表现得都非常明显。

这两年来，我也经常听到企业发出的一些声音，有的企业说建了能力管理基础，却发现没有发挥多少作用，反而画蛇添足；有的企业说调整了组织结构，结果矩阵型带来的问题更多；有的企业说搞了项目管理，效果不仅不明显，反而管理更加复杂。这是为什么？原因就在于没有把“三引擎”有效集成在一起，“三引擎”虽然分属不同领域，但在设计原理上完全一致，关键在于如何集成，如果不能有效集成，其功效不仅不能充分发挥，企业变革甚至会出现进一步退两步的现象，究其原因主要还是因为传统管理思维早已根深蒂固，改变传统岂是一日之功？但是也应该看到，“三引擎模型”是传统企业转型的重要一步，能否成功建立一个新组织关键在此一举。

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