传统品牌企业的新零售转型升级之路(传统品牌转型,关键词优化)

全渠道零售已成趋势，品牌企业供应链需要制定从预测到配送的、覆盖端到端服务的战略路线图和转型行动指南

在零售销售的转化过程中，消费者对购物方式的选择与对产品的选择同样重要。消费者倾向于在购物体验对其价值最大化的渠道进行购物，因此传统企业必须思考如何实现面向新零售的转型，推进全渠道，这对于占据消费场景、提升销售转化率具有重要的意义。

在实现新零售转型的过程中，传统企业面临多重挑战。而提升供应链管理效率已成为这一转型过程中最重要挑战和绝大部分传统企业的战略建设方向。

新零售时代，供应链应围绕“连接消费者”和“提升运营和服务”两个关键点展开，在解决“货”的问题的同时，与“人”和“场”不断深入融合。因此，未来的供应链应是以数据为驱动，突破零售渠道和业态的壁垒，为内部用户和外部消费者提供跨渠道的服务，从而使终端消费者享受到极致的购物体验，助力企业赢得竞争。

中国的零售市场竞争激烈，渠道多样化、市场波动快、消费者对订单交付和个性化的需求不断上升，而库存失衡，物流体系成本高昂且社会化竞争激烈，数据纷杂但应用却无所适从等矛盾，进一步增加了传统品牌企业推进新零售转型的难度。

第一部分–新零售，新思维

消费者为中心：

新零售时代，消费的选择多样性和便利性都大幅提高，购物方式的选择成为与产品选择同等重要的消费决策，企业的竞争战略应更侧重于与消费者的连接和互动，并通过提升消费体验，促进销售转化

传统零售竞争战略：以企业为中心，确定产品及渠道管理模式

传统的竞争策略主要围绕如何将产品“推销”给消费者。所以竞争策略强调“产品为王”（质量、性价比）和“渠道为王”（占有率），这样才能覆盖并吸引更多的消费者以实现销售

新零售竞争战略：以消费者为中心，提供产品和体验

新零售模式下，消费者在消费过程中的搜索阻力（如信息不对称）和购物阻力（如门店数量）急剧下降，消费场景也丰富化，因此竞争策略要强调“用户为王”，比如用户基数、粘性、流量、互动和体验等，这样才能把握并转化消费者，提高销售

突破渠道壁垒：

在新零售模式下，渠道的界限已模糊化，传统企业亟需改变思维模式，突破内部传统的、按渠道划分的经营管理和业绩考核模式，实现企业的跨渠道融合

传统零售的管理模式下，企业将业务划分为不同的渠道进行管理和运营，组建相对独立的业务团队，配置相应的营销和供应链资源，并制定各自的绩效指标考核不同渠道销售团队的业绩。

大部分品牌企业在推行全渠道零售时，并没有突破这一传统的渠道管理思维，而是仍然以消费者最终购买和支付节点，将销售收入划归线上或线下渠道。传统KPI指标的束缚，以及如何制定全渠道零售的激励机制，成为企业实现全渠道转型的最大障碍。

而实际上，在新零售模式下，线上和线下的边界已变得非常模糊，消费者时刻活跃在线上和线下场景中。企业需转变观念，着力研究消费者所处的位置以及消费的时间，争取在更多的场景中与消费者进行互动，以覆盖其从需求到购买到退换的消费全过程，提高流量和转化率。

所以，继续将线上和线下分开运营，对如今的消费者而言已无太大意义，整合企业内部按渠道割裂的管理资源和管理制度变得非常重要。

第二部分–新零售，新挑战

企业面临的挑战：

传统品牌企业推进新零售转型，面临多方面的挑战，供应链管理是其中最重要的课题之一，已被大部分品牌零售企业所重视并列为战略优先发展领域

全渠道零售转型围绕“人、货、场”三个课题展开。“人”的课题研究消费者，涉及数字化营销、客户关系管理等，“场”的课题研究消费场景，涉及门店的改造、线上购物体验的设计等，“货”的课题研究产品，包括在何时、何地、提供什么样的产品。供应链管理主要解决“货”这一课题。

调查显示，零售企业管理者对于企业供应链管理的现状并不满意，而将供应链管理列为零售转型的最大挑战，他们认为全渠道零售的成功依赖于企业供应链的能力和效率，同时，全渠道零售转型也将极大程度的影响供应链未来的发展方向。

因此，零售企业和品牌企业都从战略层面赋予供应链管理提升以较高的优先级，投入资金和人力，加强计划、货源、仓储和物流管理体系，以期提供更好的服务并降低成本，从而助力企业全渠道零售的成功转型。

供应链转型：

推进面向新零售的供应链变革，品牌企业应挣脱传统认知的束缚，将供应链管理思维模式从原先的以产品和库存为中心，转变为以消费者和数据为驱动，通过运营和服务的竞争，争夺消费者和购物场景，从而赢得优势

传统消费者交互方式

通过渠道和经销商销售，与终端消费者的直接交互有限

传统供应链组织方式

以产品流连接上下游企业以及最终消费者

供应链上下游环节之间存在沟通壁垒和信息不对称

新零售消费者交互方式

在不同的场景中与消费者直接连接、互动并转化销售

新零售供应链组织方式

供应链上下游边界模糊化，企业供应链直接服务消费者

零售过程，包括消费

供应链目标运营模式

适应新零售的企业供应链管理，应以消费者为中心，以数据为驱动，突破传统零售渠道和零售业态的壁垒，为内部用户和外部消费者提供跨渠道的服务和体验

第三部分–新趋势及行动指南

中国全渠道零售发展趋势

中国的零售市场的发展，以及全渠道零售的竞争趋势，使品牌企业面临挑战，并将深刻改变品牌企业的供应链管理

趋势一：跨渠道多业态企业将崛起

消费者购物需求的多样化，需要不同类型的零售渠道及服务予以满足，品牌企业通过自建和合作，介入多业态零售渠道是取得并维持竞争力的必然手段

应对一：全渠道供应链战略

品牌企业应从客户细分及目标服务水平出发，确立与全渠道业务战略相适应的供应链战略，“连接消费者，服务消费者”，将供应链从支持职能转变为赢得市场的竞争职能

品牌企业推进全渠道战略，要改变传统管理思维，将企业资源按照消费者的需求进行重组和布局，改“以库存为中心”为“以消费者为中心”。

全渠道零售的关键是建立品牌企业与消费者之间的直接连接，以消费者的诉求决定企业经营决策。如果将全渠道零售狭隘地定位于“拓展销售渠道，降低库存压力”的手段，将难以实现盈利和可持续的发展。

因此在新零售时代，品牌企业的供应链战略首先应支持企业“连接消费者、服务消费者”的业务战略。这意味着在供应链组织中构建直接服务消费者的能力，通过比拼运营能力和服务水平，与对手展开竞争。

其次，零售市场的快速变化要求供应链必须是灵活、柔性和高响应的。企业应能够实现在产品设计、品类组合、采购生产、库存布局、跨渠道服务等方面的快速调整以响应市场和消费者需求。

第三，供应链战略仍应以支持企业盈利为导向，设计与业务战略相一致的价值链和供应链网络，最大化供应链的投资回报：比如合理地使用外包服务商；聚焦高需求高效益低成本的服务；统筹配置自有和第三方资产，充分利用并融入新零售的社会生态。

最后，投资供应链实施全渠道变革，应超越渠道，从企业整体角度衡量供应链投资的回报和效益，从而保证全渠道转型投资得到批准，并快速见效，形成良性循环。

误区：

将数字化或电商战略等同于全渠道战略，强调线上渠道的重要性而忽视了对线下渠道的改造投资

传统品牌企业“批发商”的基因和思维是推行全渠道的最大障碍，企业重视对物流和信息系统的硬件投资，而容易忽视对管理模式和绩效激励等软件的变革

趋势二：消费者对服务期望高

消费者日益提高的消费服务期望，要求品牌企业能够快速响应波动的市场需求，并以灵活的方式交付订单；同时，提供个性化、定制化的产品/服务将成为未来重要的竞争手段

1、常态化的促销使得市场需求波动更大

各式促销活动和平台推出的购物节贯穿全年，已成为常态；在促销期间大举消费，也成为中国消费者的习惯和生活方式, 促销期间，销量可超平日数倍甚至数十倍。

另一方面，零售库存压力正重回品牌方一侧，促销前的备货，促销期间的大单量以及之后的退换货需求，都给品牌企业的仓储和物流体系带来巨大的压力，甚至严重影响日常的销售与运营。

市场需求呈现波动大、增长快的态势

2、消费者对订单交付的服务和时效要求高

订单交付是购物体验的重要环节，因而是影响消费决策的因素之一。当前消费者对订单交付的时效、便利性以及跨渠道体验要求不断提升。大量企业正投资于为消费者提供更快、更灵活的订单交付体验。不过，由于提供快速订单配送的成本压力大，更多品牌企业开始考虑投资于全渠道零售订单交付，包括从门店发货、发货至门店、门店自提等，促进线上与线下销售的共赢。

订单交付是消费者满意度的重要影响因素

3、个性化、定制化的消费需求将继续保持旺盛

个性化、追求品质和体验已成为消费趋势，这将深刻改变品牌企业供应链的组织和运营方式，转而实现灵活、可靠的柔性生产和交付能力。更多的企业在原先生产标准化产品的基础上，慢慢培育生产定制化、个性化产品的能力。他们通过提供差异化的体验，影响并引导用户的生活和消费方式，使品牌在场景中与消费者互动连接，更好的转化销售。

个性化引导生活方式

应对二：预测与协同计划

为应对需求剧烈波动的影响，品牌企业应继续重视供应链计划，并着重于提升供应链的快速响应能力。精准的预测、有效的跨部门协同计划、以及灵活的供应链灵活性可以帮助企业应对因市场波动所带来的变化

计划驱动供应链，实现成本与服务水平的平衡

在新零售时代，计划仍是驱动供应链运转的核心，但要求更高，企业除了需要在时间、地理、渠道等多维度进行预测和计划外，还需响应跨渠道销售的需求。

首先是准确率问题。随着技术的日益成熟，以大数据、机器学习和人工智能为代表的新一代数据处理和应用工具都有助于提高预测准确性。

再者，领先企业通过打通与上下游的系统连接，为计划人员提供实时的供应链数据（包括消费者、流量、订单、库存，甚至竞品数据），销售和市场透明度的上升将极大提高预测和计划的效率。

但是，企业在追求预测准确率之上，更应追求供应链在市场变化或预测偏差时的快速响应能力构建。这对于企业应对以“双11”为代表的促销活动至关重要。

供应链的灵活性首先需要依赖于内部完善的集成业务计划体系（IBP）来协调多部门的工作。他们应围绕销售业绩、库存、客服等关键指标展开协作，通过共担绩效指标、共享部门数据等方式，开展各层次的计划工作并对变化做出及时响应。

供应链的灵活性和响应度还需要生产和物流的支持，降低最小批量，压缩提前期，增加订单交付点等，都将给计划调整创造极大的空间。

新零售时代供应链计划的另一个重要趋势是供应链与商务的深入融合。比如基于门店和商圈数据优化门店的产品品类计划，结合销售、陈列、周转以及后仓管理优化门店的铺货补货计划，通过与POS数据的整合优化仓库的发货计划等。这要求供应链计划人员具备充分的商业意识和市场知识，是新课题也是未来供应链计划的价值所在。

品牌企业还需打破按渠道划分的公司治理框架，建立跨渠道的计划部门和流程，协调不同销售渠道的利益和行为，维护企业计划的执行和纪律性，减少内部管理成本和内耗。这可能是转型最困难的部分，但也将是收效最明显的环节。

应对二：全渠道订单交付

跨渠道订单交付要求品牌企业打通订单和库存系统，实现跨渠道的库存管理与订单交付；并通过订单交付网络优化、仓配体系改造等手段建立与“多批次少批量”相适应的供应链服务能力

订单交付包括库存可视、订单接收、库存匹配以及订单配送等环节，涉及库存管理系统、订单管理系统、以及后端的仓储和配送体系。

全渠道的订单交付要求品牌企业供应链具备一系列的能力。

首先是跨平台的库存可视和订单归集能力，主要挑战在于与不同订单入口（包括第三方）的集成，实现库存的实时同步、产品和价格信息的规范化、以及订单的后台归集。

其次是跨渠道的库存可售性，这包括在系统内构建订单的库存匹配和仓库派发逻辑，以及订单的跨渠道结算规则和系统流程。传统零售划归渠道的物权管理模式，以及由此引发的税务问题都是新的挑战。