传统企业转型之道——三种管理模式依次演变(传统模式转型企业,关键词优化)

——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。

《进化：组织形态管理》

今天，传统企业转型是已经成为共识，问题演变为如何转型？很多企业的困惑在于未来新组织是什么？如何才能迈向新组织？如果不能清晰的看到未来，有谁愿意全力以赴？更不用说拿出壮士断臂的勇气，因此这个阶段企业反而更加谨慎与保守，不仅没有变革动作，保护意识却更加强烈。只不过市场的频繁变化，最终还是要求企业必须走上变得道路，这仅仅是时间问题。

传统企业如何有序转型？首先让传统企业看到未来，才敢于迈出第一步。这是年初的重要研究成果——三种管理模式演变规律，从组织形态管理角度展现出了传统企业形态特征、未来新组织形态特征，至于转型企业形态特征自然呼之欲出。如何实现有序转型？从这个视角就会发现有大量的可操作工具可供选择。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，这是企业进化过程中的分水岭，是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

企业形态进化规律

不同企业形态，有不同管理模式，企业形态与管理模式相得益彰。如果截取精英价值形态迈向客户价值形态这段进化历程，就有三种不同的管理模式。其中职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式特点，我称之为传统企业“三支柱模型”，几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。

未来的新组织将具有客户价值形态的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。

转型企业则兼有前后两种管理模式的特点，我称之为“三引擎模型”：矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），所谓“引擎”是指动力来源，由于传统企业很难一步到位，只能通过“三引擎”实现有序转变，在中国但凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型”的身影。

管理模式演变规律

传统企业的“三支柱模型”

如果把传统企业进行解构，就会发现其内部都有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理方式，这是一种纵向的管理模式，这种管理模式让传统企业形如“金字塔”，这种案例数不胜数。

传统企业的“三支柱模型”

职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部“分工”与“协作”的结果，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大。单体企业一般采取直线职能型，集团企业则多采取事业部型，因为事业部在集团企业中承担着某种特定职能，也是职能型结构的一种形式，各部门通过职能型结构共同进行价值创造。

“职位”为构建“金字塔”的提供基础材料，所有管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上，所有的“金字塔”都是由“职位”一砖一瓦构建而成。“职位”一旦设置，轻易不会变动，这也是“金字塔”为何如此稳定的原因。随着“职级”不断增加，“金字塔”就会变得巍峨耸立。职位管理让每个人都能各司其职，一旦“人岗匹配”，传统企业就会像机器一样精准、高效。

产品管理为“金字塔”设计出了基本运营秩序，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，目标为了是实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产，企业规模能够迅速扩大。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩。

有主体框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。在传统企业发展过程中，“三支柱”可谓居功至伟，不仅使企业从“游击队”变成了“正规军”，而且把企业推进了高速通道。

新组织的新“三支柱模型”

未来的新组织，也有“三支柱模型”：流程型结构、能力管理与流程管理机制，这是一种横向的管理模式，因此形如“链”，西方一些优秀企业已经具备这种特征。

新组织的“三支柱模型”

流程型结构不仅让企业彻底扁平，而且形如“链”，众多的“链”组合在一起就能够组成一个平台或生态。流程型结构最大特点是能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，极大的提高了灵活性。在企业内部，部门与职位开始消失，没有了“部门墙”“职位墙”，出现了众多类型的创新团队，业务流程把这些团队有机的集成在一起，流程管理让新组织内部真正实现了无边界。

能力管理也可以称为角色管理，角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性，管理制度直接建立在“角色”上，当“工作”随着市场变化而变动时，“人”也随之能够即时改变，极大提升了企业应对市场的反应速度，企业运行变得灵活高效。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，生态链的管理就是流程管理的具体体现。很多传统企业认为已经实施了流程管理，其实不然，传统企业中的流程管理只是披着流程管理外衣的产品管理而已。

从新“三支柱模型”不难看出，其实是对旧“三支柱模型”的一种颠覆，这种颠覆性导致传统企业不可能立刻转变为新组织，必然要经历一个转型阶段，转型企业的管理模式必然具有两种管理模式的特点。

转型企业的“三引擎模型”

传统企业有“三支柱模型”，新组织有新“三支柱模型”，转型企业则有“三引擎模型”，这是一种横纵两种管理模式并存的形式，例如华为、海尔等这些转型急先锋都具备这种管理模式。

转型企业的“三引擎模型”

矩阵型组织结构既具有垂直型管理线条，又具有横向管理线条，这是一种独一无二的组织结构形式，由于出现了横线管理线条，企业能够灵活应对市场变化。西方企业率先实行矩阵型组织结构，也是因为比中国企业更早的遇到了转型危机。传统企业只有从职能型结构转变为流程型结构，必须先经历矩阵型结构，这是传统企业转型的关键一步。

传统管理模式中的职位管理基础属于一元，转型过程中需要保留这一元，便于支撑垂直管理线条的正常运行，同时还要增加另外一元：能力管理基础，以便能够支撑横向管理线条有效运行，因此成为了二元管理基础。能力管理基础能够使责、权、利配置到具体的人，职位开始消失，被角色取代，由角色组成的团队出现，逐渐取代部门。只有把管理机制建立在二元基础上，才能使企业运行变得灵活。

项目管理就是横向管理线条，兼有产品管理和流程管理的特点，让企业从以产品为导向转变为以客户为导向，从标准化、规模化、同质化的产品，转变为带有个性化、差异化、创新型的产品，从固定的生产工艺转变为可以调节的生产工艺，从确定的时间期限转变为可以谈判的时间期限，这些变化都是新商业时代对企业的具体要求。

三种管理模式对比

传统管理模式采取了“三支柱模型”：职能型结构、职位管理基础与产品管理方式，转型企业采取了“三引擎模型”：矩阵型结构、二元管理基础与项目管理方式，新组织管理模式采取新了“三支柱模型”：流程型结构、能力管理基础与流程管理方式，三种管理模式企业发展过程中扮演了不同角色，从传统企业转型迈向新组织必然要构建“三引擎模型”。

《新组织设计“三引擎模型”设计》11月25日、26日北京即将开课，欢迎关注与咨询。

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