真实项目案例还原如何有效提升大客户销售及服务平台建设(销售系统设计,关键词优化)

近期在服务一家集团化企业客户，该客户旗下有一家知名电力铁塔设备制造企业，曾经是国家电网十大铁塔供应商之一。其产品市场涵盖国家电网、省网、南方电网及国际市场等领域。随着内部集团化管控模式转换及外部市场运作模式的快速变化，在面对国网、南网、国际化大客户时，该企业的产品销售及技术支撑、服务模式已经远远跟不上行业规模化发展，无法满足大客户“定制化、短平快交付”的需求，客户开发、市场拓展遇到诸多瓶颈，企业亟待一场系统性调整升级的改革。

一、该企业市场销售和服务现状及面临的问题

1、市场销售现状

目前，该公司的大客户包括国家电网、南方电网、五大发电集团等电力客户以及国际市场客户（OEM合作）等。现有大型客户的销售人员单一，基本都是一个大型客户只配备一个销售人员或者是由1-2名销售人员面对多个大客户。

反观现有大客户的采购模式，均是采用统一集采招标，招标是一个系统过程，包含对投标企业的工厂审核、服务评估、综合实力评估等一系列环节，过程中还需要系统专业的技术互动交流。目前该公司销售人员的素能，已不能满足针对此类客户的销售工作，需要进行人力资源的升级、迭代。

在销售组织方面，目前是按照客户属性划分，比如国家电网、南网、省网、国际市场等，存在兵力分散、合力不足、公司资金、人力资源浪费等现象。

在销售内容方面，销售人员不仅负责市场维护和市场开发，还要做招投标工作的准备（标书制作等）、下达订单、开具发票、跟踪发货等后勤保障性工作，实际中后勤保障性工作占据50%以上的精力，非常不利于市场开拓性工作的开展。

2、市场服务现状

该公司目前的服务模式是全部统一到市场服务部，强调归口部门统筹管理。实际中存在的弊端也很明显：一是人数的限制，导致工作不能及时响应，服务滞后，影响客户满意度；二是人员频繁的统筹调度，导致一个固定的区域不能保证由同一个人员负责，无法形成长期的、持续的、熟悉的客户沟通与管理关系，甚至由于服务人员对某一区域的地理位置不熟悉，产生现场应急服务过慢等问题。

此外，一个业务人员面对多个客户、多个区域的服务模式，容易导致服务人员的工作侧重在日常的更换、补货、产品质量事故的处理上，已经没有精力和能力与客户进行技术沟通、客户走访、客户培训等前瞻性的客户服务与开发。针对大客户、重点客户也没有形成系统的服务模式，这一点更需要变革和提升。

基于上述现状与问题，为了保证销售的快速响应及专业化服务，迫切需要将公司的技术支持和服务支撑下沉到销售系统，保证同一区域人员的长期稳定性，使得工作人员和客户关系融洽，确保业务快速响应。

二、销售/服务模式变革的想法和思路

实现市场销售和服务系统性的变革与提升，需要从组织架构、资源配置、运行机制、执行标准与流程等方面进行系统设计并实施。总体解决思路是：按照区域性进行集中化销售服务模式变革。

1、组织架构设计的解决思路

为了保证工作效率最大化，组织架构的设计以扁平化、集约化为原则，以技术营销和服务营销为目标，形成市场公关、产品销售、技术支撑、服务支撑以及后勤保障等综合功能一体化的组织机构。

基于上述依据，设计如下组织架构：

（1）总体架构

（2）销售部分架构

职能结构型的销售组织就是按照不同职能组建的销售组织，包括销售职能、销售计划管理、技术支持、服务职能、客户管理、推广宣传等。

2、根据上述组织架构，进行人员配置和职责说明

（1）直接销售：

销售工作是主体，其他的职能全部围绕销售工作开展。销售工作包括直销和渠道销售。基于客户的属性，以直销为主，渠道销售为辅的销售模式。销售人员的具体工作以客户公关、商务洽谈为主，不再涉及其他影响市场维护及市场开发的后勤保障性工作，集中全部精力进行市场拓展工作，保障公司市场持续发展。

从人员配置上，根据各销售事业部分管的区域大小及市场状况，一般配置8-10人的销售队伍，将销售人员在区域内按照客户属性进行细分。销售人员要求具有一定的外在形象，具有较强的沟通交流能力、语言表达能力、清晰的逻辑分析能力，最重要的是企业忠诚度，避免客户流失。

（2）技术支撑：

技术支撑主要职能包括对客户的新产品推广介绍、常规的技术交流、日常的技术答疑、投标的技术标书应答等工作，以及在客户需要时的技术支持性工作。

人员配置上，一个销售事业部配备一名精干技术人员。人员的选择上，要经过精挑细选，除了具备基本的专业技术素能之外，在沟通能力、应变能力等方面也要有一定的能力。

（3）服务支撑：

服务支撑的主要职能包括日常安装、客户使用培训、日常故障处理、定期的客户走访等内容。服务的质量将影响客户的忠诚度和满意度，在市场竞争日趋激烈的今天，加强服务是市场拓展的重要组成部分。

为了加强市场服务工作，需要升级服务口碑，拓展增值服务，扩大公司的服务影响力。在服务范围上，不单纯针对公司自有品牌的服务，还可根据客户需要将服务范围拓展到同类产品其他品牌的服务，帮助客户排忧解难。

在人员配置上，一个销售部门配置3-5人的服务团队。人员素能要求，除了具备基本技能之外，还需要具有与客户灵活沟通协调能力，在人员的选择上同样需要精挑细选。

（4）销售管理

每一个区域都需要配置精细的销售管理，该岗位要对日常的销售进行统计、分析，并把结果反馈给区域主管，对销售工作进行业务指导。同时销售管理要针对发货、回款、开票等财务指标进行实时监督。

在人员配置上，一个区域配置一名销售管理人员。人员素能要求，具备一定的财务管理知识、统计分析知识等，并需要有精细的工作风格。

（5）后勤保障：

主要负责日常的开票、收发传真、日常办公的实施，为销售工作做好其他后勤保障工作。

在人员配置上，一个区域配置一名后勤保障人员。

三、变革实施的后台支撑

借助公司信息化平台的建设，区域的所有工作实行标准化、流程化、制度化管理，这里需要制定详细的工作规范、标准、流程、制度等软体建设，保证各项工作有条不紊的开展，实现规范化的管理模式。

通过上述变革调整，有效解决了该企业当前存在的诸多问题，实现客户服务的专业化与快速化。从履行基本的销售职能转变为以技术、服务为支撑的综合业务职能，从关系营销转变为技术营销、服务营销，在有效推进公司客户开发、市场拓展的基础上，加速公司集团化发展。

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