做一家成功的连锁便利店有多难？(超市网站建设,关键词优化)

中国便利店行业现状

1.按照中国的人口基数和便利店的数量，饱和度远远不够；

2.中国便利店的现状是比较分散，各自为王，区域性明显；

3.便利店的生存逻辑，一定要是为整个产业链的上下游创造价值；

4.未来，重复简单的人工需求将全面被技术取代，但多层次、细致的服务还是会由人来提供。

近几年，阿里巴巴、京东等众多资本相继涌入便利店行业。从不起眼的小门店，到变成资本界、互联网、传统从业者都关注的业态，便利店火爆背后的原因，值得我们深思。

行业三大拐点

一是线上流量红利的消失。

从商业的本质来看，做生意就是在追逐流量和用户。

进入互联网时代后，零售行业的发展历程分为三大阶段：

第一阶段是PC端流量的兴起；

第二阶段是2012年后移动端流量的增加；

第三阶段是2015年开始到现在，电商APP流量没有了以前的增长速度了，而且越来越贵。

便利店受到资本追捧的一个重要原因就是边际成本低的流量。很多便利店月租金大约是1万到3万元，平均人流有1万到3万不等，相当于每个客流量只要1-2元。

“以前便利店是获了这一单，没有获得这一客。如果你把这个客人变成你的注册用户，变成你的会员，你的房租除以每个月新增客流，相当于每次获客也只花2-3块人民币。”

二是用户行为的变迁。

以前我们在买东西更注重产品的功能，但是现在更愿意关注产品的品质。以前我们买东西只关注产品，现在我们还关注服务，关注产品附加的价值。

三是互联网技术的发展。

互联网对做便利店经营水平来说是将呈现一种乘法效应。如果每个便利店能够发展1200个会员，每个会员每个月消费250元，那就是30万。

2

庞大的市场空间

中国便利店的现状是比较分散，各自为王，区域性明显。

根据统计，7-11、苏果、好德/可的、唐久、快客、全家这些知名便利店品牌的门店数量占比分别均为百分之三四左右，剩下41.5%的占比为非知名连锁便利店。

按照中国的人口基数和便利店的数量，饱和度远远不够。

第一是便利店“人均服务人数”。2016年中国平均14082人拥有一家便利店，2015年平均每15101人拥有一家便利店。相较于日本、美国和韩国等国家，中国每家便利店服务人数仍然过多，是日本7倍，韩国的9倍，所以具有明显的优化空间。

第二是便利店“单店日均收入”。2016年中国便利店平均销售额是3714元，比2015年略微增长4%。7-11在日本本土店效突破40000元，是国内平均水平的11倍，这意味着本土便利店有很大的提升空间。

第三是“便利店覆盖率”。按照便利店覆盖率=便利店覆盖面积/城市总面积，便利店覆盖面积=便利店数量*1公里服务半径对应面积计算，国内便利店服务范围占比最高的是深圳（68.4%），即在深圳有近7成的地方可以在1公里半径范围找到便利店；然而这个数字在其他城市更小，在全部338个调查城市中，60%以上的城市便利店覆盖率不到10%。

按日本的便利店计算，大概是2500-3000个人可以有一家便利店的生存，所以中国如果达到这样一个峰值，便利店的数值应该是在50-60万家。可以预见的是，未来5-10年，国内会迎来便利店发展的一个小高峰，中国本土品牌的便利店将快速崛起。

但是便利店是一种非常细微、非常需要本地化生产加以支持的业态。

中国比较容易形成多区域联动的格局，中国本土的全国性品牌可能会有，体量不会特别大。现在二级市场已经有部分的区域连锁品牌，它们一年差不多70-100亿的销售额，足够支撑起一家上市公司。

3

便利店的生存逻辑

便利店从来都不是一个赚钱的生意。

以知名的便利店7-11（国外）、全家（国外）和红旗连锁（国内）为例，其平均净利润率不到3%。而对于全国大多数便利店来说，均处于亏损或微利状态。

即便是对于7-11这样的便利店巨头，每家新店都经过了极为详细的测算和估计，每年仍有大量店铺关闭。

从投入的角度来看，加盟一家新的便利店动辄80万的投入，如果按1000万的年收入和2%的净利率来看，也需要4年时间才能收回成本，这还没有考虑到品牌方的毛利抽成（>38%）。

便利店的单店盈利模型可以简化为“净利润=销售额×毛利率–经营成本”。单店销售额取决于客流量×客单价，影响因素是综合的，包括门店选址、商品和服务以及品牌等。

在毛利率方面，便利店提供即时便利性商品，消费者对价格的敏感度不高，加上以食品为主的商品结构，整体毛利率高于其他业态。规模化采购、开发自有品牌和增加鲜食比重，是提升毛利率的主要手段。

单店经营成本可以分为两部分：

第一部分是店面租金、人员工资、水电气费等相对固定的单店成本，基本取决于门店规模，且与销售额不相关。

第二部分是商品损耗、物流费用、广告宣传等，可以通过规模化连锁经营降低边际成本。

因此便利店盈利的重点，在于提升单店销售额和毛利率，以降低单店固定成本的比重，并通过规模化连锁经营降低边际成本。

从资本市场角度而言，便利店并不是一个独立的行业，也没有独立的分析师，而是归入零售业并参照其估值模型，即以PE（市值对应利润的倍数）和PS（市值对应销售额的倍数）为主导的估值模型。

但是如果按照这个模型，服务同样的顾客群，便利店的估值则始终处于低位。便利店要选择最方便但也是最昂贵的店铺，为了提供方便，便利店的客单价大大低于大型超市。又因为24小时营业，便利店的人力配置也要数倍于大型超市。

从整个店面看，便利店最重要的成本投资是在后台；即包括IT、营销、高频度全温层物流设施、以及加工工厂和中央厨房等，这些投入都要远重于大型超市。

也有一些从业者指出，“便利店的估值其实不是基于店铺和销售额的估值，而是基于用户价值的估值，与电信业，互联网业，零售金融业等以来用户的行业类似。而移动互联网技术的成熟，O2O平台的广泛应用，则让这一价值能够更快的体现出来。”

便利店应该依靠高频的顾客接触和刚性需求来获取用户，然后逐步引入各种本地生活服务。最终或许可以凭借极低的推广成本和边际成本，挤出原有的业态存在，从而成为最具影响力的零售服务业。

从日本的历史发展趋势来看，便利店的定位就是小商圈、制造型连锁零售业。它们只服务于有限的商圈和用户；通过为用户精选高性比的商品和服务，来形成竞争力和差异化；长期发掘固定用户的多元化需求和终身价值，从而获得叠加收入。

未来便利店的生存逻辑，一定要是为整个产业链的上下游创造价值。

4

“无人模式”的新大路

在房屋租金、人力成本不断攀升的压力下，传统便利店的巨头们正在开辟一条“无人模式”的新大路。

无人便利店听起来似乎解决了线下‘两高一降’(租金和人力成本升高，毛利空间持续下降)的痛点。却经不起仔细推敲：

虽然无人便利店的人力成本下降十分明显，却将仓储、物流分开了，导致货品周转率变慢，甚至食物的保鲜与更换等方面的体验会变差。

相应地，无人便利店还需要后台具备非常强的供应链支撑体系和后期运维能力，这意味着其只有实现大规模连锁才能产生规模化利润。

从现有的数据分析，无人便利店的坪效不比普通便利店高，但单位面积的投入却高于后者。

上海一家连锁便利店的创业者给出了这样一组数据：以上海为例，一个员工成本大概每月四五千，无人便利店一般能省掉一半员工。24小时营业的便利店都是三班倒，每一班三四个人，晚上会少一点。以10个人为例，省下5个人，一个月就是2万多。连锁便利店做得好的，一般一个月销售额25到30万。如果按20万算，30%的毛利率，一个月毛利是6万多。省掉2万多人工成本，毛利变成8万多，提升还是比较明显的。

但是初期不能这么算，因为虽然省了人力成本，但要摊销硬件成本，也许还有损耗。我们现在也没法判断无人收银之后，损耗会比原来低还是高，毕竟还没有验证过。

由于无人便利店卖的都是低值易耗品，商品附加的RFID或IC标签带来的成本提升也会赶走一部分顾客。而且，在店内不安排店员的情况下，商品复位、地面清洁、闲杂人员滞留等问题都不好解决。

此外，无人店的诉求都是向着经营者的痛点，没有找到消费者的痛点，且由于店小、货物品种不多也使得消费者体验感并不十分好。

而且，随着竞争者越来越多的加入，人流大、地段好位置也将变得越来越稀缺。在比普通便利店商品品类更少、客单价更低的情况下，投资无人便利店似乎并不是一门很划算的生意。

便利店运营的核心包括获客、商品选择、日常补货、上货及货架维护、商品损耗管理、防损、安全管理和食品安全问题等，而人，恰恰是保证良好稳定运维效果与个性化的服务的魅力所在。

尤其对于便利店毛利较高的早餐、快餐类食品，人工服务更是不可或缺。这部分收入往往是便利店盈利的重要组成部分以及一家便利店增值服务与收入的重要部分。

便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。它的本质是商品和顾客，技术的力量提高了供给效率，但也由此湮灭了与人互动的价值。人性化服务的短缺，会令消费者的场景体验大打折扣。

可以预见，未来的零售行业，重复简单的人工需求将全面被技术取代，但多层次、细致的服务还是会由人来提供。

日系便利店巨头之一： 7-Eleven的“秘密武器”

在日本便利店业界有一句话：日本只有两家便利店企业，7-11便利店和其他便利店。在便利店乃至线下零售业，7-Eleven树立了一个标杆。

区域集中开店

7-Eleven坚持区域集中开店策略，并奉之为秘诀。这种策略是指，新开门店尽量毗邻已有门店的辐射范围，形成门店在某区域内的高密度分布。

从品牌和选址的角度，集中开店策略有利于提升连锁品牌在区域内的认知度和认可度，从而提升门店客流量；另外，由于区域内适合便利店经营的店址和门店容量是有限的，集中开店可以减少竞争对手开店的机会。

从经营成本的角度，在一定区域内密集分布的门店，可以充分发挥网络效应和规模效应。门店可以共同使用生产和配送设施，共享广告投放的效果。门店之间距离缩短，也提升了物流路线的配送效率，便于实现多批次、小批量的配送。

自有品牌和鲜食产品开发

Eleven凭借对消费者需求的洞察和整合供应链的能力，开发以鲜食为主的自有品牌产品。7-Eleven总部提供的SKU约为5000种，单个门店售卖的SKU约为2900种，其中自有品牌占比在60%以上，而食品的销售额占比近70%。

2007年，7-Eleven推出Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常温食品、零食饮料和日用品等。到2010年，该品牌累计开发的SKU达到1100种。之后，7-Eleven针对不同品类和客户群，又陆续推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品等。目前，Seven Premium是日本最大的便利店自有品牌。

强大的供应链

自有品牌是从产品开发到销售的完整过程，背后是强大的供应链掌控能力。

7-Eleven自有品牌采取的是联合开发模式。由于具备强大的销售网络，7-Eleven在供应链中处于强势地位，其研发负责人可以和原材料、设备供应商和制造商等共同组建项目团队，共享技术和信息，共同推进消费者需求调研、口味评估和市场验证等环节。

在与7-Eleven合作的上百家加工厂中，有超过90%使用专有的原材料和食谱，专门为7-Eleven生产便当、饭团和三明治等产品，这也保证了7-Eleven对供应链和产品品质的掌控，压低了原材料采购等生产成本，提升了商品毛利。

极致的单品管理

单品管理，是指以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理。7-Eleven对单品的管理极为精细，会根据销量、顾客的喜好，把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握商品每一时刻的动态变化，实现备货的精准化。

例如，7-Eleven很重视天气信息，因为快餐、饭团等食品的销量受天气的影响很大。为此，信息系统每天都为门店推送5次天气信息预告，并按照相应参数推荐相关商品的订货量。

高效敏捷的物流

7-Eleven的物流配送对于一般性商品，实行一日三次的配送制度。为了提升配送效率，对物流所有的流程以分钟计算，每一个流程甚至精确到秒。

7-Eleven的食品物流是根据温度管理的。每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。7-Eleven对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。

合作共享的加盟模式