浅谈销售人员提成制改革(销售人员过程管理,关键词优化)

上一篇文章——《销售人员提成制到底是不是“毒奶”?》发布之后，好些人联系我们，核心都是想知道怎么设置销售人员薪酬。这个问题我在文末已经给出答案了，但是大家还是将信将疑。我能怎么办？我也很绝望啊！我想大家并不一定是质疑这个答案本身，而是想知道具体怎么做，而我的回答像在打太极。内心委屈的我觉得必须借此普及一点管理常识了。

请想想看，如果你问我销售人员提成制或者薪酬设计应该怎么做，我立马给你一套行之有效的方案，你觉得我的方案能用吗？管理本身没有对错，只是面对事实，解决问题。所以，只有放之四海而皆准的原理，没有放之四海而皆准的操作。这也是为什么人家企业的最佳实践，你拿过去一用总觉得不是那么回事的原因。只有回归原理层，再推出来适合企业的管理实践方式才有最大的可能性是你可用的。

那是不是这件事就只能在原理层徘徊，不能更进一步探讨方法了呢？当然不是！只是我们探讨的方法也仅仅是可能性，具体操作还真是千家企业千种变化，管理的关键就是对度的把握，“差之毫厘”还真可能“谬以千里”。今天我就尝试谈谈对于已经使用提成制多年，打了很多补丁想要彻底扭转局面的企业怎么实施销售人员提成制改革。

1 销售人员提成制改革的前提

不要以为销售人员提成制改革仅仅只是薪酬方式的简单变化，任何一个企业随随便便就可以做了。请想做改革的企业先问问自己以下几个问题，如果答案都是选项B，建议还是缓一缓，否则伤筋动骨不说，还很难取得满意的效果，搞不好折腾一轮又回去了……

问题一：你的企业想成为一家基业长青的组织吗，是或者不是？这问题看上去像等于没问，哪个企业不想基业长青？还真不是，许许多多的中小企业只是想做点生意，赚点钱，基业长青的组织？没想过。而如果不做实实在在的组织，就没有必要培养人才，没有必要实施薪酬改革。

问题二：在你的企业中，企业家是企业的企业家还是企业是企业家的企业？有点绕口，这个问题的意思是要判断企业家是否凌驾于企业之上。企业家若凌驾于企业之上的话，这个企业就很难脱离人治、走向法治，制度也会很容易被践踏破坏。这样的企业如果实施变革，效果很难说，与企业家本身的天花板关系密切。

问题三：在你的企业中，有相对清晰的目标还是没有目标、活一天算一天？组织不是因为人而存在，而是因为目标而存在。只有有了清晰的目标，大家才能为了这个目标而努力，才会有使命感、责任感，才不会像简单的提成制一样做多少是多少，走到哪儿算哪儿。

以上三个问题答案都是选项A才具备了实施提成制改革的前提。一句话，企业做好改革的准备是改革最重要的前提。

2 销售人员提成制改革的一种方式

到操作层面，这里主要介绍一种适合多数企业的销售人员薪酬方式，我给它取名叫目标年薪制。

操作方式大体分为两步：

第一步：选好销售管理者，实施过程管理。这一步可以说是重中之重，有适合的管理者对销售人员进行过程管理，即便薪酬方式不作大的调整，仍有可能带领出一个很棒的团队。

提成制对于管理的要求较低，而转换薪酬方式，就需要提高管理的地位，发挥管理的功效。怎么实施过程管理？比如用人所长、合理分配工作任务，比如时常进行绩效沟通，比如实施授权管理、培养销售人员的能力，等等。

第二步：实施目标年薪制改革。目标年薪制简单说就是恰好完成绩效目标，可以拿满目标年薪，完成低于或高于绩效目标的业绩时，薪酬会有线性降低或提高。

目标年薪制的关键是制定绩效目标和目标年薪，这个绩效目标可以是单一目标，也可以是综合性目标。比如，对于销售员可以是单一目标销售额，对于销售经理可以是部门销售额和市场占有率等目标。每个人的目标年薪主要根据该人员的岗位等级和能力进行确定。

举个例子。某公司销售部门目标确定之后，某个销售人员的目标确定为500万/年，根据他的岗位等级和能力，目标年薪确定为10万/年，固浮比设定为7:3——即70%的薪酬作为基础工资每月发放，30%的薪酬作为绩效年薪根据年度目标完成度进行发放。该销售员实际薪酬和销售目标完成度的关系如下图所示（假设销售员完成目标的150%时绩效薪酬为原来的3倍）：

目标年薪制乍看上去和提成制有点相似，实际差异非常大，提成制的所有缺点都规避了。首先，因为有基础薪酬不用担心新人留不住；其次，不管新老销售人员都是目标牵引，每个人都跟自己的目标比，不用担心老人不努力开发客户；最后，因为结合了管理，目标客户不会冲突，所以团队成员之间不会互相排挤，反而会互相帮助。而且，强大的是目标年薪制还能非常好地激励员工朝着目标努力，甚至不断做出超出目标的业绩，因为超出目标的业绩奖励更丰厚。

唯一的缺点可能是“基础薪酬给高了，不努力完成绩效目标怎么办”？其实这个问题基本不会存在，毕竟时时在管理，真是业绩不好或是选错人，过几个月就会被淘汰了。

3 销售人员提成制改革注意事项

组织中的改革一定会有流血牺牲吗？我的答案是肯定的。为了组织目标的实现很难兼顾所有人的利益，而改革中觉得自己受伤最大的往往是那些曾经为企业做出过贡献，当前却跟不上企业发展甚至已经成为企业发展阻力的人。因此，企业进行销售人员提成制改革时需要考虑如何将动荡带来的不利影响降低到最小。

第一、思想铺垫在先。1996年华为市场部大辞职可以说是销售体系改革的典范，然而却不是能够轻易效仿的。其中，最值得借鉴的是华为对市场部人员的思想动员，正是因为有了强大的思想铺垫，才能致使几乎所有人都自愿自发地表示“为了公司整体利益，牺牲个人，我毫无怨言”、“华为的企业文化是团结、发展，作为一个华为人，我愿意做一块铺路石”。

第二、支持强者，帮助弱者，抚慰离开者。在改革过程中，愿意跟随企业一起成长进步的强者，企业提出目标要求的同时更要提供资源，支持他们在未来做出更大的贡献；对于能力差的人，企业需要帮助他们提升能力；而对于态度不好，不愿意继续跟随企业发展的人，企业要多抚慰，尽量和平分手、一别两宽。

第三、注意内部薪酬公平性。为了减少改革动荡，企业可能会选择牺牲自身的部分利益，为销售人员支付较高的薪酬，从某种角度来说这当然是必要的，但与此同时企业内部的薪酬公平性也需要兼顾到，不能因为一些人把其余人都得罪了，导致东边的火还没扑灭，西边的火又着了。

归根结底，企业不可能只靠一批人完成其成长的使命，人的寿命是有限的，企业的寿命虽然也有限，但它可以重生，而改革是唯一的选择。

销售人员提成制改革只是企业管理改革的一个很小部分，却同时它也是会产生极大影响的一个部分，具体如何操作，需要慎重考虑。这里提供一种过渡做法，仅供参考。

最后，送给大家一句话——管理只有参考答案，没有标准答案。