创业公司如何招聘中高端人才(销售人才招聘公司,关键词优化)

一年多的创业积累；

4000多的文字总结；

给了创业公司一份非常干货的招聘指南！

编辑：时妹

口述：点创力创始人 肖灿妮

本文出自点创课堂直播内容总结

创业公司都在找哪些人才

在复杂多样的创业生态环境下，消费升级、产业金融升级、人工智能大数据等产业链的异军突起，让创业企业的人才需求发生了很多变化。

1、人才市场的现状

首先，创业项目的多样性让跨界和复合型人才的需求呈现非常旺盛的趋势。

例如：我们有一个美业的客户，在某一细分市场里做的非常好，除了传统产品的研发、设计、生产、销售的整个产业链外，又在新的市场空白点尝试创新，同步也在做线下门店的开发和拓展。结合美业现阶段消费需求的变化和对体验的全新要求。互联网背景、艺术类背景、甚至零售类背景的人才，有很强创新意识的跨界人才，是他们非常想要的。

其次，随着整个创业环境的升级，传统行业与互联网双向交流人才的需求也非常旺盛。去年，我们接了大量新零售的case，在服务的过程中发现，之前很少有人去关注的餐饮连锁行业、连锁门店管理等领域的人才被挖了个底朝天。

最后是人工智能、机器学习、大数据，以及现在非常火的区块链。区块链人才全国也就5000人左右。在上海，有自己相对较为系统和成熟的人工智能算法工程师队伍的公司，也寥寥无几。

2、创业公司的人才需求分析

销售型人才：一般来说，创业公司最需要的人首当其冲的是销售，因为他们第一件事就是要把生意做好，让自己有盈利能力。

具备销售体系搭建、销售策略制定与落地能力的销售管理人才，是很多创业型公司是非常想要的。

产品类人才：有了流量之后，非常多的创业型公司亟待商业变现，所以，互联网用户产品经理和商业产品经理，都是创业公司很想得到的人才。

技术类人才：从架构到技术工程师，再到CTO或技术合伙人，基本上每家创业公司都很稀缺，尤其是随着智能领域的发展，将来的技术人才会更抢手。

运营类人才：从去年非常火的黑客增长、用户增长到目前我们经常讲到的首席增长官。我们清楚的看到，对于流量、对于用户、对于留存的整体变现的需求非常多。所以在开年，我们一下子接了非常多高端运营岗的case。

人事与财务：人与财，牵一发动全身。所以靠谱的人事与财务非常重要。值得一提的是，现阶段很多的HR，在做具体事情上是没有问题，但是涉及到更高层面，或是能和CEO平等对话的HR，市面上就相对较少，但需求却很大。

另外，我们所接触的CEO当中，财务背景相当少。但随着创业公司的快速扩张，一个可以建立起财务体系，且有融资能力的财务总监或CFO，需求也很旺盛。

3、创业公司招聘共性

a、人才共性：

· 很多A轮之后的公司，在CEO-1这一层都是没有组织架构的，所以他们每一条职能线上都需要非常核心的人才；

· 另外，从去年年底到现在，COO的需求逐渐增多；

· 还有算法工程师，目前的薪资100~200万起；

· 最后创业公司需要的是有体系化管理和落地能力的HRD；

这就是年创业公司对于人才需求的共性。

b、共性的基础要求

· 从年年末开始，销售岗的入门门槛从专科变成了本科学历；

· 211、985或是海归背景的人，逐渐成为技术岗的入门标配。

c、共性的软性要求

· 专业和持续学习的能力，是CEO选择人才的首要条件；

· 其次是团队沟通协调和影响力；

· 很多90后员工的心理成熟度与处理问题的专业度有所欠缺，对于CEO来说，招聘进来的人，需要有一颗随时修复的强大内心和身体。

· 创业精神和自驱力。很多CEO在找人时强调一定要有创业精神，all in的心态。

d、共性的薪酬代价

对于核心岗位的薪酬，我们可以根据融资的轮次、业务情况和行业来进行强关联。

比如：如果这家公司有不错的盈利能力，在现金上面是有相对较为稳定收入的话，A轮左右的是在40万~60万（年薪）；B轮的基本会在50万~80万（年薪）左右，这些属于总监以上级别。VP是在60万~200万之间。

另外，合伙人的股份的比例是1~5个点不等，基本全部都是限制性的股票。很多的创业公司，也建立了自己的期权池，所以期权是相对居多的。

如果创业型公司还没有做自己的期权池的话，建议要去做，这对于后续的人才招募是有一定帮助的。

创业公司招聘经常会遇到的坑

很多创业型公司的招聘负责人会跟我抱怨说老板经常变，我们作为外部的服务机构，也会面临这种情况。一方面是CEO自己没有想清楚，另一方面是公司业务发生很大变化。

没想清楚这件事，70%~80%的CEO都会犯。钱到位了就开始扩张，各种职能线要增加人，到最后钱烧光了，业务这个层面出现很多的问题。因为人一旦招进来，体系和基础没有打好，就会产生各种管理问题，同时分散你的业务精力。所以，人不是越多越好，而是适合就好。

有时候CEO喜欢拍着脑袋要人。通常他们在组织结构和业务发展目标不清晰的时候，就急着招聘。

比如说：这个产品做得不好，所以需要一个产品经理；或是技术不过关，需要找个技术人才。但实际上CEO连业务和整个节奏都没有想清楚，马上招人就会浪费很多成本。

第二个是完美主义的坑，这是典型的牛人迷失。很多CEO觉得自己的项目非常好，在未来有广阔的前景，所以搭伙的也一定要这个行业的牛人。但实际都不现实，甚至你理想状态的人，在这个市场里都不存在。

如果你陷入到一定要找到这个人不可的状态，就会影响自己的业务。所以CEO要想清楚，你需要什么样的人才，你就要清楚自己目前的业务现状，遇到哪些方面的业务问题，什么样的人是适合公司的，我才要去找这样的人。

第三个是非专业背景的坑。比如：很多CEO是业务背景出身，但想找技术负责人或是和合伙人，在找的这个过程中就容易掉到坑里。CEO应该警惕，当自己不懂技术，就要谨慎的找技术合伙人，同时在过程中寻找外部力量的支持，得到更专业的判断。

第四是合伙人的坑。在业务模式没有形成，盈利模式变动很大的创业初期，不要过早的引入合伙人，尤其是不能全职进来的人，不仅会损失掉一些股份，对于整个公司的发展也没有很好的帮助。

所以，我们从中也看到以下问题：

1、如果你的公司跑到了B轮，但你在天使轮、A轮招募的合伙人，在未来往C轮、D轮走的过程中会发现合伙人使不上劲了，这时候你就希望可以迭代。

2、很多时候合伙人之间的责权利和分工不清楚，也容易导致各种效率低下和扯皮的问题。

3、股权和利益的层面在合作的时候没有谈清楚，导致合伙人队伍不稳定，这也是经常遇到的坑。

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招聘避坑指南：五部曲、三要素

在说之前，要与CEO达成共识：

1、不要想着找最好的，只有现阶段最合适的人，请接受人才迭代；

2、不了解人性和需求，都不会找到适合的候选人；

3、没有完美的人，请给候选人磨合和接纳的过程。

招聘五部曲

a、分析岗位需求

我想说任何一个招聘需求的背后，是一个管理问题的产生。哪怕今天只招一个销售基层的管理者，也一定存在管理问题：请问为什么这家公司不自己培养M1，一定要从外面去招？到底是什么原因造成的？CEO必须要有对招聘需求深入的思考。

在这里要告诫HR，CEO如果让你招人，不要立马行动，这时候你要跟CEO一起明确岗位需求，这一步非常重要。否则会有很多的矛盾和冲突。

b、确定人物画像

在分析岗位需求的同时，要确定人物的画像。HR要抛出非常多的问题去问CEO，或者CEO也要问自己。你需要他承担什么样的责任？解决什么样的问题？需要怎样的能力结构？跟你怎么搭？

如果你的人物画像已经相对较为清楚了，那你要想清楚这样的人会在哪个领域出现，他会在什么类型的公司出现，对这样的公司在哪里，大概什么样的级别。

最后是你要付出怎样的条件，比如你现在要新美大的总监，但你只能出30万或20万，那不好意思，你真的挖不到，只能退而求次。

c、开辟招聘渠道

招聘的渠道有很多，一般来说中高端人才最好可以委托给专业机构，或是从朋友、投资人、同事同学同乡去找。需要提的一点是：如果需要找合伙人，一定从同事同乡同学当中去找，因为相对来说信任度会更好，整个沟通成本会降到最低。

另外很重要的一点，如果你的产品是to C的，可以从种子用户中去挖，或者在非常热心的用户当中去挖。对于早期的创业项目，利用这个渠道去挖你的原始团队的成员，是非常靠谱的。

d、人才匹配筛选

人才匹配和筛选真的非常难。有时候你看中了候选人，但候选人并不一定选择你。

我们手上有非常多的优质候选人，他们在每一个职业选择的过程中是非常的慎重，不仅仅只看薪酬，他们的需求是多样的。那就需要CEO在面试的过程中去把握这些需求，并且有针对性的去匹配。

另外背景调查不能少，背调可以有效的识别面霸，降低招聘风险。

当你看到心仪的人才，但现阶段会有点不合适，建议先建立联系，和他形成一定的项目合作关系，在这过程中逐步去了解，然后当你真正的业务发展到一定的规模，团队也有比较强的盈利能力的时候，你就可以把他拉进来。这种形式其实对很多创始团队还是很有效果的。

e、融入磨合调整

很多公司在这个方面做得不够，甚至是没有做。直接导致1~3个月的流失很多。CEO必须要清楚，人员流失对人力成本和精力的消耗是最大的。特别是加入了一个核心高管，三个月就走了，对于整个团队的伤害非常大。

所以，入职只是开始，CEO要花时间花精力做一些入职后融入磨合的事情。比如，新人的欢迎仪式，建立频繁的沟通机制等。

如果在工作中有矛盾和冲突，请不要逃避，解决问题。有时候招聘的合伙人或高管在某一领域的专业性会很强，他的想法和思路是需要和CEO一起碰撞磨合的，这个过程不能省。

2、招聘三要素

我们非常希望CEO在招聘上，一定要做到三个点：

· 随时随地主动找人；

· 一定要亲自参与前50名核心员工的面试；

· 不要等人到岗，先让业务运转起来再说。

招聘工作三要素结合招聘的五部曲，CEO要了解：我为什么招人？招怎样的人？怎么招人？想清楚后，清晰的传达到招聘负责人，才能帮你找到你想要的人。

招聘流程管理不能少

大部分创业公司是没有招聘流程管理的，很多时候招聘数据不清晰，就没有办法找到招聘问题所在，以及后续的优化和迭代。所以，无论公司有多大，流程还是要标准化。

1）招聘需求要梳理，制定好明确的招聘目标和计划。

2）招聘项目的分工和运营：这里要对招聘岗位进行分类，针对不同的岗位要如何去招聘，同时明确分工，责任到人。做好招聘进度的监控、把握招聘的节奏，还要应对过程中的人员流失等。

3）招聘项目的数据化管理，招聘负责人和老板都清楚招聘简历的推荐、面试数量、offer数量等。从每天到每周做好数据的分析，去看招聘项目运营流程还有哪些不足，方便优化和迭代。

另外，新人入职0~3个月的留存率要特别关注。如果一家企业0~3个月离职率偏高，说明招聘的质量出了很大的问题。

4）面试入职流程和新人融入的管理，是创业公司在招聘流程上必须要去做的一件事情。

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