做绩效方案时如何选用绩效考核工具(销售绩效管理软件,关键词优化)

我们分两部分，第一部分我们先来看看几种常见绩效考核工具；第二部分我们选择绩效考核的基本原则和方法：

第一总要 ：几种常见的绩效考核工具。

1、目标管理

英文是“Management By Objective”，简称MBO。提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效。这就是所谓的目标管理。

2、关键绩效指标

英文是“Key Performance Indicator”，简称KPI。KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。

3、目标与关键结果

英文是“Objectives and Key Results”，简称OKR。它是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

4、平衡计分卡

英文是“Balanced Score Card”，简称BSC。平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体愿景、战略和目标，并将其转化为财务、客户、内部流程、学习成长四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对愿景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。

第二部分：在选择这些工具和方法时必须遵守的原则

1、企业及被考核岗位的性质

华为和谷歌虽然所处行业不同，但从类型上性质相同。华为是一家科技公司，以研发为主导、项目型销售，这一点从他们的人员分布可以看出来。华为的企业性质决定了PBC和OKR（华为正在推行）比KPI好用。比如软件工程师用KPI考核，考他一个月写几万代码？还是BUG率？或是其它？其实这些对公司来说都没有价值。你写再多代码，哪怕没有一个BUG，但开发的程序客户不认可又有何用？如果应用PBC，它可以将考核呈现为在什么时间内完成某一程序，考核标准为客户评审通过。这种考核方式虽然没有数据，但无论对公司对员工都更有价值。只要客户认同，有几个小BUG又何妨？反观劳动密集型企业，比如生产经理，订单交付及时率、一次交检合格率等KPI指标却更直观地体现价值。如果采用PBC或OKR，让生产经理去写PBC做行动承诺，采取哪些行动来保证产品质量、生产效率会比KPI更好吗？

不同的企业需要根据企业性质来选择适合的工具，不一定非要拘泥于某一种工具，也可以是多种工具的结合。比如酒店，按战略预计三个月后要新开一家分店。那么对HR的考核可能就是KPI加PBC的结合。招聘到岗及时率是对HR的KPI考核指标，但针对开新店这一战略任务，也许还应增加PBC承诺：1个月内完成经营班子组建，2个月内完成新员工招聘，开业前完成新员工培训。如果仅仅以招聘到岗及时率这一项指标来考核，假设到岗及时率为99%，新店开业时楼面经理没有招到，HR考核可能是满分，但是对于新店开业这一战略任务来说，HR的考核就应该不及格。这也是很多企业应用KPI时，部门、员工考核优秀，企业绩效不OK的一个原因。

2、企业管理基础如何

不可否认的是，无论企业规模如何，管理基础都存在强弱。有些公司赶上了风口，被市场催大，但实际上管理并没有跟上发展，还处于一个低水平。比方说,很多工作还没有流程化、标准化，很多绩效数据没有历史积累，也没有数据收集共享系统。此时， HR更需站在专业角度并结合业务需求为公司提供具有可操作性的绩效考核工具，而不是哪个先进用哪个，哪个彰显自己专业用哪个。如果在这些数据信息都不健全的情况下上来就用KPI或是BSC，那结果可想而知，可能做着做着就做不下去了。此时可以从公司最基础或是最核心组织的绩效数据建立、数据分析工作做起，进行试点。公司在此阶段，甚至可以只做绩效计划、监控，不做考核。待管理基础达到一定程度后，再在公司范围内全面启动绩效管理体系。企业HR作为绩效管理体系设计的第一责任人，需要慎重评判企业管理基础，最忌讳的就是在各种基础数据都无法准确提供时冒失跟风。此时HR更应该突出自己的专业度，为老板提供专业意见。否则，既坑了自己，也坑了公司。

3、要达成什么目的

HR在选择工具时，需着重考虑要达成什么目的。以360°评价为例，如果是用于管理人员选拔，这种评价工具就可以适当使用。可以从候选人上级、下级、平级等多个维度去对候选人的管理潜力做出评价。但如果用于业绩考核，那这个工具就不建议使用。因为很多时候评价者对于被评价者的工作并不是非常清楚地了解，评价自然只能凭主观印象，只要对方在工作中没有给自己造成不好影响或者和自己关系好，就给高分。就算有影响，很多时候也是多个因素并存，评价者并不能肯定被评价者就是该影响的主导因素。久而久之，评价自然流于形式。而360°评价这一工具也就背上了“不客观”的黑锅。

总结：绩效管理之所以是一个世界级难题，既不是因为指标有多复杂，也不是因为流程有多困难。主要原因是急功近利、迷信标杆、不切实际的做法。只要企业HR客观地认识各种工具的特点及其适用性，切实依据企业实际情况和业务管理需求，对企业及岗位性质、企业管理基础、要达成什么目的做好深入分析，科学选用绩效考核工具，绩效管理工作收到成效的概率就会大大提高。管理要为经营服务，绩效管理同样是为了支持企业经营而存在，无论绩效管理的目的是实现企业目标、员工能力提升还是最朴素的“分钱”，我们只需评估绩效管理有没有为企业经营贡献价值。如果不能带来价值，那就是推行了一套“假绩效管理”。对于那些捧一贬一，鼓吹工具论的人，我们不能不顾企业实际而盲从，应该辩证地从其捧贬之中汲取所需。