搞不懂这三个成本问题，拿地就是破产的开始(项目总投资成本,关键词优化)

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某地产集团企业的李老板遇到了一个举棋不定的难题：在企业储备的土地日趋减少，正忧心于下一个项目路在何方时，他收到一则某市某地块公开招拍挂的消息，这本是一个让人兴奋的消息，但到底拿还是不拿，李老板却犯难了。消息内容如下：

某市土地房地产交易中心受当地政府委托，公开挂牌出让某地块，土地用途为居住用地（安居型商品房用地）的使用权。公告显示，出让地块建筑面积6.482万平方米，出让地价定为14.69亿元，以此计算，其楼面地价成本为2266元/平方米，不允许更改。房价上限为安居型商品房的最高销售基准价，即8000元/平方米(含装修)。投标要求：参加投标的开发企业以“一次竞价”的方式将自己设定的房价装在密封信封，报价最低者获得该地块。

李老板知道，这块地的用途规定为安居型商品房用地，利润空间相对有限。根据相关调研人员反馈，目前该地块周边住房市场价早已过万，前段时间，在该市偏远区域出让的一块比该地块条件差很多的地，每平方米价格都超过了6000元。

面对诱惑，经过内心的挣扎，李老板已经意识到，以往的土地项目开发过程中，粗放式的管理模式下，成本管控只具有象征意义。那么随着行业的竞争，成本管理已经成为企业生死线上需要坚守的最后底线，成本管理将成为决定企业利润获取能力及竞争能力的最大考验。最终，李老板做了一个无比艰难的决定：组织人员，参与投标。

但在去报名的现场，却碰到了行业的龙头企业以及当地的一家标杆企业。能否拿这块地？如何做好成本管理？李老板有三个亟待解答的问题。

第一问

项目总投入是多少？产品单方是多少？预计目标利润是多少？

回答好这几个问题，是决定是否拿地的关键。我们都知道，项目总投入主要由三部分构成：项目总投入＝开发成本＋开发费用＋税金（营业税\增值税及附加、土地增值税、企业所得税）。

目前，国家相关政策要求，房地产开发企业自有资金不得低于项目总投资的30%，因此项目总投入指标非常重要，项目投资规模越大，自有资金压力越大、企业经营风险越高，同时对人力资源要求越高。

与此指标相关的是“项目投资额”，即当投资到现金流量由负转正时需要投入的资金，在该时点，企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发，便于企业筹备和调用资金。这是项目决策的一个重要衡量指标。

接下来，根据项目及产品初步规划，完成项目总投入计算后，需要计算产品单方成本，以及预计利润，投资回报率等。在投标拿地阶段，主要的难点在于根据项目定位进行成本的精确测算，需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上，依据内部的成本管理体系，对项目成本进行预测，以计算项目总投入，并将项目合理分期，提升项目开发节奏，并安排好后续的资金筹措等相关事宜。

但作为老板，估计有时也会有疑问：指标合理么？例如制定的目标成本本身是否合理？如果目标成本定得过高，对后续的成本管控就会失去实际意义。作为决策者，对于具体的数据并不太具有专业能力和大量时间去深入分析和研究。有没有简单的管理手段实现这个目标？

当然有，就是在企业内部推行标杆管理。

标杆管理，也称对标管理，其实质是基于标杆企业的实践改善和提升企业自身的管理和经营，即从企业自身的某领域出发，不断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践，以此为基准进行比较、分析和判断，改善企业在该领域的管理和运营能力，实现企业的持续提升和改进。据《全球对标网络》的相关调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

标杆分享：

上海某知名地产企业，为了提升项目运营水平，在内部设立有企业标杆和行业标杆两种性质的项目成本标杆：

一是内部标杆，根据集团内部不同类型项目、产品设定了标杆；

二是行业标杆，即选取了各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为标杆。

标杆数据主要是建筑单方、可售单方以及综合单价等多个指标。对全国各区域的项目运营进行管控，依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工等不同阶段，将新建项目与标杆的多个不同指标，做同一口径的数据对比和分析，并根据分析结果，对新建项目进行成本优化及降低成本相关措施。通过这种方式，企业内部快速地树立起了“向标杆看齐，人人争做标杆”的良好管理风气，项目的成本管理质量和能力在短时间内得到了显著提升。

第二问

成本如何管控，才能实现目标利润？

房地产项目的成本管理，运营周期长、涉及环节多、专业要求较高，如何才能真正简单直接地管好成本？

其实成本管控并不困难，只需要做好四个重要业务过程的管控即可。

1、控目标成本：多版本逐级细化、逐级管控，责任成本分解落地

对于目标成本，一般存在着多个版本，例如土地版、方案版、施工图版、调整版，然后确定某一版本作为执行基准。比如方案版，分解到项目团队和责任部门进行考核。例如，某标杆企业A要求下一版本目标成本不能超上一版本目标成本的控制比例；某标杆企业B允许目标成本超上一版本在3%范围以内，超过控制线的，需要重新上报成本管理委员会评审，并重新评估项目收益率。

2、控合同：无规划不合同

在项目前期设计阶段提前规划项目发包的方式、明确需要签订的合同以及工作界面，合约规划（也称合约分判、合同策划）是项目管理的重要手段，对采购招标、成本控制以及资金计划有直接的支撑作用。

合约规划就是要规划出一个项目将要签订的合同，总包做哪些？哪些材料设备甲供？哪些专业独立分包？还要将每个合约的目标成本与成本科目对应起来，确保目标成本的落地。招标立项、合同签订时，以合约规划为依据，并结合动态成本月度回顾，根据实际情况预测并修订待发生的合约规划。

3、控付款：无计划不付款

基于合同条款、形象进度或工程量审定结果，编制付款计划，形成月度资金计划，在审批通过后的月度资金计划的控制下有序付款，没有编制、审批通过的资金计划，则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。当然，对于大额逾期未付款项带来的风险，如土地款，应该给予特别重视。

在面对各项目、各部门的资金计划申请时，集团总部要有明确的分配机制，避免只是会哭的孩子有奶吃、确保资金得到有效利用。

4、控动态成本：定期回顾，分级管控

建立分级管控体系，形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度，建立成本超标预警与跳闸机制，明确成本超预警指标、强控指标后的措施方案。如果合同签订或变更签证导致动态成本超预警线，触发预警消息；如果超强控线，停止业务执行。

由此可见，通过4个管控，可以实现成本过程的轻松管控。

第三问

成本考核应该抓哪几个关键指标？

作为老板，如何才能对成本团队的工作进行有效指导和评估？要想真实反映成本的管理水平，应该设计怎样的考核指标？很简单，只需要抓好如下3个指标即可：

1、目标成本变动率（扣除地价）

项目竣工结算或阶段性检查，目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。

考核对象：成本、工程、营销、设计、开发等职能线负责人，各专业权重不同。

标杆参考：某客户的KPI (基准值：5%，目标值：3%，挑战值：2%)。

注：在某些企业的实际管理过程中，项目目标成本在编制时，就已经按一定比例或经验考虑和预留了相关的风险费用，对于该类管理方式，可以目标成本变动率为0%进行管控。

2、责任成本变动率

按目标成本明细科目分解到各责任部门，在相关科目成本结算或阶段性检查，计算该科目的责任成本变动率，计算公式为：目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。

考核对象：成本、工程、营销、设计、开发等职能线负责人。

标杆参考：某客户的KPI (基准值：5%，目标值：3%，挑战值：2%)。

3、资金计划达成率

月度达成率=月度资金计划内实际支付的款项/月度资金计划总额*100%。

考核对象：财务、成本、工程、营销、设计、开发、行政等各级资金计划负责人。

标杆参考：某客户的KPI (基准值：75%，目标值：85%，挑战值：90%)。

除此之外，有些企业还使用“工程签证比率”这个指标，即：整个项目的工程签证额/合同执行价×100%（合同执行价指甲乙方核对后执行的合同价），主要用于考核工程负责人。

标杆分享：目标成本变动率的管控

某标杆企业有着独特的管理模式，其目标成本控制能力远远超出其他房企：从立项到清算，其成本预算与最终实际结算成本之间的差距极小。据统计数据表明，其成本变动率控制均在3%左右。尽管不是业界成本最低，但是业界成本控制最稳定的企业。