大营销销售管控(项目销售管理,关键词优化)

今天讲课的陈军老师，在年销售过千亿的顺丰快递集团有过十余年的销售总监履历。他将大营销体系分三大部门：市场部、销售部、客服部。一，市场部主要职能为：1，市场调研（行业调研、客户、对手、自己四方面）。2，产品研发（新产品研发，尖刀产品研发，组合产品研发，增值服务研发，定价权）。3，品牌策划（VI标示、公关、广告、品牌推广、活动策划）。4，市场推广（线上：微信微博，贴吧论坛，百度推广。线下：展会、促销会等）。二，销售部分两条主线三大职能。目前现状，职能线弱，业务线强。三大职能：一是销售管理（招、培、管、评、留五项团队管理）这是总部职能，核心管理运用五星评定法。二是大客户管理（特种兵销售价值理论，希望以3个人拿6个人工资干9个人的工作，以高效能高产出，服务于客户和员工）。三是专业销售培训/大学的打造。

三，客户服务部职能一是客户管理，属于职能线，包括1，客户分层分类管理，2，档案管理，2，CRM客户中心系统。4，呼叫中心400等。5，健全完善客服人员薪酬体系。二是客户维护（大客户项目制管理）

关于大营销如何使企业成为第一，七大战略支撑。一：第一高远目标。二，第一的产品及服务。三，第一的管理体系。四，第一的系统工具。五，打造第一的团队。六，第一的员工收入。七，第一的客户口碑。组织架构应该是倒金字塔型，最顶端的用户，下面是市场部，销售部，客服部，再下面是二线部门，人资、财务、生产、物流等，最下面是总经理，从下往上逐级全面服务，市场部需要灵性员工，销售部需要狼性，客服部需要耐性

关于第一的高远目标，注意两点基础：一是十年战略目标，二是以终为始反推法。十年战略：如果假设今年的历史业绩是一个亿，十年时间每年都翻倍增长的话，将是1000个亿，每年增长百分之六十的话，十年后是110个亿。关于目标管理，实行三定（定保底，保底目标再低都不能低于去年、定合理、定挑战），三看（看前三年历史，看行业发展趋势，看内外部标杆），三做（做动员，做宣誓，做承诺），一结合（公司战略目标及人员规划）要想实现目标要通过：建组织、严管理、明策略来实现。

建组织方面首先要建立市场信息管控体系。一，信息管控四部曲：行业、客户、对手、自己。一，行业。1，内容（行业总容量及增长率，行业政策，行业动态及趋势）2，监控方法：通过行业协会、论坛、沙龙、展销会、媒体来实现。二，客户。1，内容（a，客户的经营模式，包括销售渠道，代理、连锁、加盟、直营等，和销售模式如线下、线上、线下线上结合。b，客户需求。c，客户诚信度。关于客户诚信度信息管控分售前、售中、售后（售前建立客户诚信档案如营业执照、固定场所、正常经营、员工工资发放等，也可通过客户竞争对手和上下游合作伙伴来了解，售中要建立跟进及评估机制，售后要建立应急机制，设立红色警戒直至法务上门，应设立合同专员法务专员等风控部门加强应收账款管理）。具体方法：定期锁定重点客户及标杆客户，每次锁定十家，每个月/季度都要锁定。三是对手信息管控。内容有：a，对手经营模式。b，经营数据、收入、利润、三大率（完成率占有率增长率）c，对手的产品及营销策略。具体办法：锁死他。对手分看得见的对手和看不见的对手，特别强调通过大数据应用，掌握终端消费者的习惯，帮助代理商做活动，教会经销商做培训等抢占消费者心智模式，让品牌在消费者心里留下烙印。四是自己的信息管控。内容包括：a，经营数据（收入利润三大率）b，新产品市场反馈情况。c，客户的反馈。具体方法：管理者下基层体验。每年一到两次，每次一到两周，亲自体验员工的生活和一线员工一样干。建立市场监控体系：构建渠道三种人。一全员调研，二聘请客户做调研顾问，三小蜜蜂机制。销售/经营月度会议上第一个上台的一定是市场部，发布市场月报。二，构建渠道三种人。一全员调研，二聘请客户做调研顾问，三小蜜蜂机制。销售/经营月度会议上第一个上台的一定是市场部，发布市场月报。三，定期分析两张表。PDF格式的周报表，PPT格式的月报表。四，专人专执一条线。大公司设专门部门，公司小专人专职。简称四部曲、三种人、两张表、一条线。可是大部分公司现状：业务线强，职能线弱。导致：1，各部门各自为政，打法不统一，标准不统一。2，乱报备、乱开发、价格乱、管理乱、客户乱，以致养成了山大王、太上皇，古有五胡（匈奴、鲜卑、羯、氐、羌）乱中华，现有五乱乱企业。

公司总部（事业部总经理）如何做好销售管控：一，销售管理管控，简称六个一工程。1，一个健全（健全相关的销售管理制度及流程）2，一个完善。（员工晋升通道）3，一个研发（销售秘籍研发，这是要做行业第一的需要，也是员工培训的需要，更是五星评定通关的需要）4，一个研究（研究销售策略）5，一个监控（过程监控）6，一个评定（五星评定）。以上六个一工程重点在第一个重点展开：销售制度及流程。确切讲更侧重人才的招、培、管、评、留。招聘分招和聘。1，要有明确的招聘规划，10年，3-5年叫规划，当下一年的叫计划，计划要分解到月和日。2，坚持谁用谁招的原则。（一般销售可以人资招，核心骨干、特种兵要由用人部门总经理总监亲自拍板）。在此举例顺丰快递。a ，对内招，用五星评定打通内部晋升通道。b，同行内去招。c，竞争对手处挖人，曾挖走联邦快递三分之一人才到顺丰。目前顺丰有50万职工，中国有50万职工的企业只有五家：中石油、中石化、国家电网、富士康、顺丰快递。顺丰一线销售30万人由人资部门负责招，50人的大客户开发部、30人的特种兵部由销售总监和总经理亲自招。3，培训招聘官。将所有的招聘会遇到的问题都要模拟出题目，专门培训招聘官。4，招聘讲究主动出击。5，招聘5Q法则，或叫五前法则。即五句话术：a，今天你们将选择最有前景的一个行业。b，你们将选择当前行业内最有潜力的一家公司。c，你们将会和当前中国最前卫的老板一起创业。d，你们将选择公司最有潜质的一个岗位（在我们公司爬到什么高度自己说了算，潜台词靠业绩说话）。e，你们将获得最有钱利的回报（拿多少钱自己说了算，还是看业绩）。6，一分钟自我介绍法。面试三问题。a，为什么选择做销售（最佳答案挣钱）b，分析自己的优缺点（最佳答案：优点善于沟通，不怕吃苦；缺点，行业业务知识不熟练）c，应聘上以后第一步怎么干（最佳答案，最快时间了解产品，了解政策，了解市场）

二，大客户管控，也可称为项目销售管控。包括统筹（事业部承担管理指标，统筹项目开发及管理）、设计（行业解决方案）、结对（事业部对大区或区域）。三，销售培训/大学管控。分层级、时间、内容三方面支持。层级支持：高层、中层、基层如何学。新手、老手、高手如何学。简称3+3培训管控：基层和新手一个月一次学销售技巧和客户心态。老手和中层两个月培训一次管理知识和公司战略。高层和高手三个月一次培训战略方向。

两级销售（总部和分公司）中的总部（事业部）抓方向、战略、规划、职能、监控、统筹、是保姆。分公司（事业部下的各部门）抓落实、细节、反馈、执行、是具体业务。具体包括1，员工分层。2，客户分层。3，产品服务分层。4，怎么卖动作分类。5，量化。6考核。7，考核周期。8，检查。9，抽查。10，会议。11，抓过程。12，抓日常。这里提供了一个非常实用的4x5工作法。4是四类人（新员工、老员工、主管、分总）最容易出现的问题是由于重业绩轻管理，重结果轻过程而导致：新员工成活率低，放羊式管理，自生自灭。老员工无激情、无斗志、无狼性，成为老油条，自以为是。主管成为执行力差自作主张的山大王。分总成为上有政策下有对策自命不凡的太上皇。5是五个方面：卖给谁、卖什么、怎么卖、量化、考核（含考核周期）

销售分两大类：早出晚归型（门店类）应执行日汇报，日考核。即每天考核。第二类：周出月归型。应执行日汇报，周考核。最长周期的就是周考核，绝对不能月考核，月考核就是放羊式管理！一张销售督导抽查表涵盖了很多信息。比如一张简单的客户沟通记录表（日报表）就有四大好处：1，对于公司建立客户存档大数据库非常好，日积月累不得了。2，对管理者方便过程监管监控有好处。3，对培养员工的计划性、习惯性、日常性有好处、对于提升客户体验，方便后续管理有好处。再比如销售督导的定位一是督一是导，至少层级应定在事业部总经理助理。任职资格：1，还有战略高度，认同公司价值观。2，原则性强，对事不对人。3，要具备一定的沟通能力，特别是调查核实有时候需要面对客户。4，要有一定的文案功底和分析能力。5，业务要熟悉。要选拔出合格的销售督导员，只需三个面试问题：我是谁、为什么做、怎么做。

关于会议强调6个会，晨夕会、周会、月度会、季度会、半年会、年会。最重要的销售会议是月度会/市场月报（市场部第一个登台报告。晨夕会要求每天一个主题，每次5-10分钟，不用多，不能长。周会三部曲：总结、点评、部署。月会八大内容（明天课程讲述）。季度会进行阶段性总结，半年会根据实际情况可开可不开。年会要隆重表彰，冠军颁奖！总之开会要高效，销售人员及销售管理者百分之八十的时间应该冲向市场，要优化总部管理职能，减少内部沟通。