如何管理一家像腾讯一样的公司(小企业业务管理,关键词优化)

如何管理一家像腾讯一样的公司

学习互联网企业——腾讯—管理篇

一家成功的企业，离不开优秀的管理。但所谓优秀仅是相对而言。可以这样说，同样的管理方法，在助推一家企业成功的同时，却也可能把另一家企业推向深渊。因为，只有真正适合自己的企业管理才可以称为优秀的管理。

腾讯的管理制度可以说是优秀的，无论是对员工还是对业务的管理，因为这套制度特别适合其自身发展的需要，从而造就了如今的企鹅帝国。

腾讯把企业管理的着眼点定位于产品和用户。

因为，只有把产品做好，把用户服务好，企业才能立于不败之地。腾讯深谙此理。

1.产品化一切

“产品化”是腾讯做事、分工和发展的基本思路。它甚至试图将企业的各类业务，无论是内部业务还是外部业务，乃至分工协同（腾讯的各个BG）、绩效考核（SABC做产品的方式考核）、效果评估（绩效考核规则预热、反馈、执行、改进）等，都以产品化的方式进行组织。

腾讯所谓的产品化一切，是把着眼点集中在产品而非环节上。这也是腾讯和很多企业不一样的地方。

尽管产品众多，腾讯却依旧做到了每个项目团队都在以产品为单位相对独立地操作，可以独立地开发、独立地推广及拥有独立的渠道宣传等。

而且，腾讯一直坚持一个观点，就是各项资源能不共用就绝不共用。

虽然这样会降低资源的复用率，但同时也提高了各个项目团队的灵活性，使大家有足够大的操作空间，进行彼此间无牵绊的工作，从而更加有利于实现产品自身的闭环，达到量化产品的效果。

通过建立产品化的运作机制，腾讯实现了内部的分层次网络结构管理机制。

这种分层次的网络结构最大化地减少了跨部门之间的协作问题，实现了各业务部门的“高内聚、低耦合”。

腾讯内部市场化的运作方式，促进了内部组织的产品化，提高了办公效率，并成为腾讯对外创新发展时的有力支柱。

2.面向用户，背靠老板

在腾讯，无论是普通员工还是高层领导，都在时刻把握用户需求动向，保持与用户紧密的联系和沟通。

这也体现出腾讯深谙服务用户之道，因为产品本来就是为用户服务，而不是以老板意志为转移的。

为了切实贯彻这一理念，就连员工的绩效也是由用户满意度决定的，而不会因为老板的意愿而改变。

这正是腾讯企业价值观的核心体现。

而所谓背靠老板，就是指在实际工作中，当遇到实在难以解决的问题时，员工才会去找老板寻求帮助。

3. 做好产品的两个关键仪表盘

对于产品体验的极度关注

马化腾很早就曾亲自做过一个PPT，专门给大家讲解产品的用户体验。

他的核心观点就是，用户体验好的产品会随着用户的口碑相传，得到最大范围的推广。所以，一定要用极致的体验为用户服务。

所以，在腾讯会经常出现一个现象，当一名员工做新产品研发的时候，从他的组长、总监、总经理，到总裁，直至马化腾，都会去体验他的产品，然后会在发现问题后，第一时间直接找到其本人进行改进。

对于产品数据的实时关注

在数据方面，腾讯要求对于各种产品的新进、留存基础产品数据，用户反馈量、处理量，产品技术的超时、延迟、异常数据，运营相关的数据，研发数据，都要建立一张清晰的列表，并实时刷新，然后通过腾讯内部的平台，让所有人都可以清晰地看到。

从而不仅做到让任一细枝末节通过数据化展示，更实现了尽快了解产品现状、快速获得反馈、进行调整的目的。

4. 充分自治的宏观管理

宏观管理，是一家企业对外展示的最直观形象，往往能让人仅凭一眼或一念便感受到企业的性情和行事风格。

大三层金字塔形的管理架构

在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是“总办”，这是一个沿用下来的称呼，全称为总经理办公室；接下来是各个事业群，事业群由很多业务部门组成；位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。

腾讯的总办是一个独特的管理机构，也是企业最高的管理决策小组。

一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业发展至关重要的问题。

此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。

在总办下面，腾讯设有七大事业群：互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、微信事业群（WXG）、企业发展事业群（CDG）、技术工程事业群（TEG）；腾讯对于这七个事业群的划分更偏重于独立业务单元，并各有侧重。各事业群之间相互合作，共同组成了腾讯的核心骨架。

事业群之下，是实际承担具体业务的业务部门。

它们也是一些相对独立的部门，承担着具体某一款产品，或相关产品的研发、推广。

这些部门通常会承担每年的具体KPI指标，需要定期检视产品数据，同步运营现状。

腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利，就连总办也只是指出宏观的战略方向，比如“连接”或者“开放”等公司级战略，对具体业务并不会过多干涉。

所以他们可以自由选择业务方向、开发产品，而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。

让最了解用户的人做决策

在腾讯只要以实现目标为前提，各种数值的健康程度，以及进一步决策等工作都由工作室独立完成，无须申请、审批，只需报备即可。各级工作人员也都可以在自己职权的范围内，以不伤害公司利益为前提自由决策。所以，整个过程的效率非常之高。

当然，高层也不是完全做甩手掌柜的。

那些考核中等的工作室，部分决策需要经过审批才能被执行；

而表现差的工作室则需重新制订相应的整改计划。

同样，业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达，而是自己制订，再定期由部门上报，让上一级领导确认即可。

因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标，并能充分考量自己的能力和手中的资源，这样制订出来的目标非常“靠谱”。

当然，对于员工自己制定的目标，也要有充分讨论的空间，毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划，不过最终主导进度的权力，绝大多数还是掌握在业务部门手中。

通过充分的授权，腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作，他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。

产品来源于底层部门的孵化

腾讯对于业务部门的充分授权，不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面，更包括了其对于产品研发的充分自由。

产品刚立项时，腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间，没有任何流程和规范的束缚，员工可以全速往前跑，产品可以如“草莽”一般野蛮生长。

直到产品正式上线后，公司才会提出一些基于经验的规范性条款，例如数据指标等来约束产品，保证其可持续性和健康度。

不过在这一监控过程中，业务部门仍然有很大的自由度来自主决策，领导绝大多数时间都在旁观，除非发现问题，才会找到团队给予建议。

充分竞争激发最大活力

（1）业绩的竞争：

在足够大的自由度下，腾讯的各业务部门，特别是各个游戏工作室之间，会面临巨大的排名压力，如绩效排名、业绩排名等，特别是游戏里面的成绩排行榜。

在这种压力的驱动下，员工们为了取得更好的名次，会非常拼，尽一切努力去做产品。

（2）人才的竞争：

腾讯特别鼓励内部人才之间的相互流动，在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略，即普通员工如果愿意申请调动业务部门，原业务部门只能同意不能驳回。

在员工获得非常大的自由度的同时，各个业务部门的主管则面临着巨大的压力，他们除了要带领团队把产品做好以外，还要给员工足够大的回报和希望才能留得住人才。

（3）同行的竞争

在腾讯实行开放战略后，内部产品要与外部产品进行公平竞争，并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。

这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力，去打赢与外部竞品之间的战争。

5.教练辅导的微观管理

腾讯是一家务实的企业，这点从它以用户需求为出发点就能看得出来。所以，在微观操作层面，腾讯绝不会含糊，通过教练辅导式的管理方式快速传承着技术和经验，这只憨态可掬的企鹅不断凝聚出更强大的战斗力。

从小三层金字塔到新型强矩阵的进化

小三层金字塔：

这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年，对于如何在业务部门中划分中心，也演化出两种方式。

一种比较传统，采用偏职能化，也就是根据业务工种或岗位特征划分，一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。另一种方式，则是基于腾讯的快速发展，每个业务部门所承担的职责越来越多，人员越来越多，产品也越来越复杂。为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，腾讯需要把各个部门拆分，让更多子产品可以更聚焦目标，也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式，如QQ秀产品中心、页游产品中心等。

新型的强矩阵模式是如此运作的：

当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。

与员工一起战斗

在互联网世界里打拼，加班是一种常态。

在腾讯，各团队里的项目经理和各级经理、总监都是与员工一起加班的。大家挤在一个战壕里共同战斗，有时候领导还会带领团队一起讨论问题、解决问题。

这种以上率下的战斗模式让每一个员工都能感觉到安心，从而更有战斗力。

其实，由于互联网的业务变化速度非常快，让每个从业者都很难有时间来整理沉淀掌握的知识。

腾讯的员工同样如此，他们的经验、做法大都是员工在工作时积累下来，存在自己脑子里的。

这种知识被称为“暗知识”，很多情境下不能准确和体系化地讲解输出。这种情况之下，教练式的言传身教显得更为重要。

同时，教练式辅导的另一个好处就是，大家共同面对层出不穷的问题，不只是“学员”，就连“教练们”也会得到成长和调整的机会，而不是简单地照搬经验。

公司里看似人在管人，实际上更多的是公司在管人，通过建立完善的机制，使管理效率和有效性极大提高。

经验学习

小公司如何管理

一、想想怎么赚钱（经营）如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。

需要注意的是：无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和 目标也是动态变化的。

不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人 能够自己设定一个完美的目标。 管理者设定目标，但不要被目标所束缚。

小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。

二、为了赚钱要做什么事（管理）

知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。

所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点（上海地区欢迎委托我司，免费提供办公、商业、工业选 址服务）、注册公司、购买设备设施等等。

所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少时间做这些， 花多少精力做哪些。

如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。

想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不 清楚没关系，照着做就行。

没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。

需要注意的是：小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。

在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的表现。

管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。

无论管理的多好都不能解决经营问题，甚 至管理的太好，反而会影响经营效果。

这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。

员工都很努力、也很听话，所有人的KPI都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。

管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。