汽车生产观念是如何改变进而转型的，丰田的时间管理系统是如何运作的呢？(产品生产流程管理系统,关键词优化)

撑起「丰田 生产系统，TPS 丰田生产系统」的两大中心：生产系统（简称JIT）即时管理系统与看板管理系统，其实都是丰田汽车创办人丰田喜一郎早年在父亲的丰田自动织机制作所担任生产部门常务经理时，观察纺织机工厂作业流程、并交由过去也曾经在丰田自动织机制作所任职的丰田汽车副总裁大野耐一实践在汽车生产线上的生产作业方式。简单来说，JIT就是「只在有需要的时候，生产需要数量的产品」，而「看板」则是为了实现JIT所诞生的管理与改善工具。

来自纺织工厂的「即时」观念

丰田自动车工业株式会社于1937年8月正式由丰田自动织机制作所独立出来后，由于初期只是一家拥有300多名员工的企业，而且跟本没有实际生产汽车的相关经验，加上日本当时经济状况并不好、日本民众对汽车的需求量不高，所以Model AA刚开始量产时，虽然想仿效美国福特汽车之大批量生产线规划，但市场需求量根本不适合采传统大批量生产设计，且生产效率极低，只有福特生产线的10分之1，所生产的汽车品质亦参差不齐。

于是很快地，当丰田喜一郎在工厂开工的隔年发现了这个状况后，很快地便看到了生产线上的浪费，于是他便决心想办法要去缩减生产线上的工作流程，并降低零件、材料输送过程的时间损耗，以及库存的闲置，而为了实现这个目标，他第一个想到的，便是当年他在丰田自动织机制作所工作时，纺织工厂内、可以有节省时间与库存浪费的即时作业流程。

由于纺织厂内的作业流程牵一发动全身，如果前段的纱纺坏了，后段织出来的布匹就会成为瑕疵品，所以丰田佐吉特别发明了能够自动侦错的丰田式气动纺织机，能在织线中断或发现问题时立刻停机、减少不良品的产生率，也让丰田喜一郎以此为基础，设计出JIT即时管理系统。

传统制造业、如美国福特汽车等所采用的大量生产模式，其实就是以加快生产速度、用以大量降低成本，但是若产品发生问题时，却无法好好解决。甚至为了维持生产线的运作，即使产品需求下滑，仍不得不继续生产，导致仓库里卖不掉的存货便会越来越多。

而源自丰田自动织机制作所内的这套即时作业流程，是以透过「减少浪费」来替企业「获取最大利润」作为经营目标，而所谓的浪费，便是「会使成本增加的生产要素」 ，也就是所有一切与生产有关、却不会带来任何附加价值的过程，包括：纺织原料及布匹成品的库存、制作过程中所造成的人员或原料搬运动作、生产机器的前置作业准备，以及不良品的产生等等；也因此，「浪费」其实通常都是因为不当的管理所造成，所以要减少浪费，唯有透过生产线上完整且能够即时反应生产流程的管理系统。

JIT系统的目标是提高产能、在适当的时间生产适量的产品，并有效减少浪费，所以生产线上训练有素的员工们只要一发现生产线上的机器或产品出现异常，就要立刻指挥机器停机，以减低不良品出现导致的浪费。

曾在丰田自动织机制作所工作、受这套管理观念影响很深的丰田喜一郎，当下便决定舍弃最初原想仿效美国福特的大批量化生产流程，并把这套管理系统带进了起步并不顺遂的丰田，并在1953年时，由副总裁大野耐一提出、解决这套原本并不适合大批量生产方式与即时现场管理的「生产系统即时管理系统」。

以「准时」为作业依归

生产系统即时管理系统，简称JIT，是一套能够有效减少生产成本的管理系统，能够永远只保持适当的原料与成品在库，在恰当的时候生产出恰当数量之成品，比一般传统单一产品大批量的生产方式，更适合市场规模较小或需求多样化的市场，也能够提高产品的竞争力。

JIT系统是一种由产品端向原料端提出需求的管理模式，也就是说，当业务单位接到的订单确定后，生产单位会先订出每批量的生产计划，并提交给原料管理单位，并详细记载在「看板」上，再向原料管理单位申请原料、上线生产。而这样一来，不仅原料管理单位能够确实掌握原料的需求、减少原料库存，生产完成的产品也可以在第一时间出货，降低库存压力。

JIT能够有效节省成本浪费的原理其实很简单，因为它是以「生产准时」为中心，所以凡是会对生产时间（包括进度超前与落后）造成影响的，都被JIT视为可能的浪费，所以在规划生产线与生产流程时，除了需要精准控制每日产能与需求量外，故障的设备、多余的人员都得进行淘汰、调整，并采用调整更机动的月计划与日计划，尽可能地使半成品在各组装站停留的时间接近，减少生产线上的闲置时间产生，好让每一站作业之间的半成品动线可以更顺畅、更均衡，而这部分在JIT中，被称为「均衡化」。

值得一提的是，JIT还有一些非常特别的设计，例如：当市场上的需求增加时，生产线可以很简单地调整劳动力或设备的运作时间，所以需求增加时，便可灵活地提升产能，而若是需求降低，则可采减班等方式来降低产品产量。此外，JIT也非常强调「持续改进」，所以就算生产线上一切运作正常，但负责生产管理的工程师与产品设计师仍需不断精进生产流程与产品，增加可模组化的作业、持续降低浪费、减少工作站与工作站间的闲置时间，并减少准备时间，逐步实现「不良品-零、库存-零、浪费-零」的目标。

即使在高度机械化的生产线上，员工的素质仍相当重要，是产品品质的关键，所以JIT系统非常重视员工的训练和培养，并落实企业文化的贯彻与执行，且期许每名员工都能以身为丰田汽车的一员为荣。

另一个JIT与一般生产流程不同的重点，则是它改变了传统生产过程从原料开始的工序流程，改以根据当天预期所需完成的产品产量而向前规划工序，可以让生产单位明确地掌握产量及生产进度，并让工作站依产品的「看板」来向前个工作站提领原料、生产，但这个「看板」又是什么呢？

不起眼，却是关键的「看板」

虽然刚开始时只是工厂生产线上一块简单到不行的纸板，记录着产品的生产型号与规格、生产的流程，以及搬运和运送时的重点，但其实若没有这块看起来毫不起眼的（看板），恐怕便无法实现丰田喜一郎及大野耐一的生产系统即时管理系统。

由于JIT改变了传统生产过程从原料开始的工序，改以从产品向前规划的工序，需要从最后一道工序向前推到上一道工序，所以在信息传递时，工作站与工作站之间，就需要透过所谓的「看板」来沟通工作内容、产品流向、生产时间、目的地、放置场所、搬运工具等资讯。因此一旦生产计划确定后，管理负责人就要向各工作站下达生产指令，并在看板上详细记载产品生产流程与制程，且让后方的工作站向前方的工作站下达指令，最后才向仓库与采购单位下达相对应的需求。而且看板必须随时放在产品旁边，很清楚地可以让生产线上的员工知道现在与下一道工序，「没有看板不能生产，也不能运送」，基本上也就是以看板来决定产量。

无论在生产线上或产品完成后的最后检查，只要一发现产品或生产机具与看板上所记录的资料不符，任何一名员工都可以透过生产线上的「安灯」系统立即关机，并需回溯问题的根源，以避免瑕疵问题再度发生。

至于看板的种类，JIT系统则是将它分为三大类：生产看板、传送看板和临时看板。

所谓的「生产看板」，就是一直在产品旁边的看板，上面会详细记载这个产品的型号、规格，以及上面该装有哪些配件，「传送看板」则是产品在工作站间如何流动的依据，也就是前一个工作站完成产品组装后，要将产品送往哪个工作站，或产品完成后需送往哪里的指示，至于所谓的「临时看板」，顾名思义就是设备要维护、修理，以及生产线突然接获临时增产指示时的看板，可用来协助生产线完成非计划内之产品或设备维修等任务。事实上，虽然只是一块小小的板子，但对于JIT系统来说，看板绝对具有举足轻重的关键影响力，因为JIT是相当独特的生产管理系统，截然不同于需要透过大批量生产才能减少成本的旧式生产模式，需先规划出预期产量与工序、流程，才会开始生产，所以才需要「看板」来帮助生产单位精准的掌握生产线进度与设备与员工的效率，两者相辅相成，也让JIT成了目前最特殊的生产方式，并吸引许多学者开始投入这套系统的研究。最后甚至进化成今天所有管理学院学生的必修科目：「丰田 生产系统，TPS丰田生产系统」，也让丰田在成立短短70几年后，便成就了丰田佐吉与丰田喜一郎的梦想：由「日本第一」成为「世界第一」。