创始人谈怎样管理好一个团队(怎样去管理好一个团队,关键词优化)

创始人谈怎样管理好一个团队

58到家CEO陈小华：

1、要用市场经济的原则，市场经济化。市场经济就是让他做好人就能赚到钱，做坏人就一定得少赚钱。在我的眼中，所有O2O企业对地面人员或者对劳动者有没有控制力，并不取决于你是否跟他签订劳动合同，也并不是取决于你是否有强有力的组织架构和协议来控制他，其实最根本的是你给他提供的收入，占他月收入的百分比，比例越高就意味着你对他的控制力就越强。今天很多的O2O企业地面有大量的人，但其实不是用传统意义的公司行为来管理，他是完全基于共同大家都想挣钱的前提存在的。所以我觉得劳动者管理就一定要抓住这个点。还有人担心，比如不是全职员工的劳动者会不会接单、拒单，会不会按照承诺约定的时间去，会不会随意伤害用户。设站长、门店是过去工业时代的管理方法，在今天这个移动时代我觉得我们用市场经济能解决这些问题，其实只需要在系统的规则里设定让所有迟到的人能立马受到处罚，让所有伤害到客户体验的人能立马受到最严重的后果，那么所有的人都会倾向于做好人。2、一定要有系统来管理，通过在线的各种系统来管理。系统化并不是系统性思维，而是通过在线的移动的各种客户端，系统来管理所谓的劳动者。比如说无论Uber、滴滴、易到用车、58到家，其实他们地面都有大量的劳动者，他们的每一个补贴政策、市场策略、处罚、奖励、工资收入的结算，没有一个是通过人工来实现的，而传统的租车公司等都必须得通过店长、人力资源、行政部来管理。其实一句话就可以很好的理解劳动者或者地推人员的管理，把所有的流程全做成在线化，没有一个系统，我刚才讲的市场化原则是做不到的。之所以今天的管理能够做得比过去更细，其实就是因为我们今天有移动手机，可以连接到每一个人，可以跟踪每一个订单的状态。

巨人网络集团董事长、天使投资人 史玉柱先生

创业二十多年来，对于管理团队自己也总结了七点心得：

1）、创业初期，股权不能分散。创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特 性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有八九是要出事的，公司没赚钱的时候，大家都很好，如果 一赚钱了，内部就很容易分裂。

2）、团队对领导人也有考验。一个团队好不好，首先要看老板人正不正，老板人心不正，这个团队也容易散掉。实际上，团队成员也会观察你：

你是不是一个斤斤计较的人。

你对员工真不真诚。

就自己而言，我的缺点还是很多的，但我对员工很真诚，这样彼此也容易建立起一种信任。

3）、弄明白员工为什么要跟你干。我经常会想，他为什么要跟着自己干？感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要是为了什么？首先 是物质回报，他以后的生活是否能不断提高，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上这是不对的。

我觉得作为一个老板心里要明白，他凭什么跟着我干，就是为了钱。

为了钱这是很正当的，既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候就应该满足他，他做出了多少贡献你就应该给对方多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。

其次，别人跟着你一起奋斗也是为了自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值能得到上级、同事以及同行的认可，所以你就要创造这样一个环境，要给他搭舞台。

4）、不用空降部队。外面谁是xxxMBA毕业的，谁是名校海归....然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的高管，最后公司生存下去的概率非常小。

为什么会失败呢？固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的，这样他就不算是一个人才了，所以人才始终是相对的。

每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，这个人算一个人才，那只能说在那个特定环境下，如果换一个环境，可能就不适用了。

其次，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。

另外还有一个原因，现在外面说自己是人才的，实际上不一定是真人才。我过去用过的人里面，真正能干的人很少说自己的水平高，因为一旦说出来，就证明他可能已经满足了。

5）、公司只有三个人能谈战略。企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的，然后他负责到处打听消息，开拓知识面。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。

往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你需要出成绩，你做不出来就是不会做。

6）、只认功劳不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但我们思维文化里有这样一个观点——没有功劳还有苦劳。所以你要把这句话先提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。

7）、做不到不要说，说了一定要做到。这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。

一旦你把这个文化提到一个高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。

腾迅总裁马化腾：

成功管理之道一:合适的组织架构与人才　　马化腾认为，公司保持高速成长的两个重要前提是合适的组织架构和人才。2005 年，腾讯进行了大的组织架构变革，公司开始采用事业部模式，形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系。同时，腾讯也加快了人才引进和培养的计划。其实，在腾讯进军互联网广告之前，公司内部没有广告领域的专业人才，马化腾于是从 4A 广告公司请职业经理人管理此业务。现在，在腾讯最高层领导团队的 14 位人员中，7 位来自公司外部，而且形成了独特的双领导模式。比如，总裁刘炽平和联席首席技术官熊明华都是从外部引进的，他们分别与公司创始人马化腾和张志东搭档。同时，腾讯还加强了内部的人才培养计划。马化腾要求每一位经理都要有培养自己接班人的计划，他本人也不例外。他说：“接班人计划如果高管不做，那就很难要求下面的人做。经理如果不按照公司的要求做，我就会先换掉他。”现在，腾讯进行 360 度的业绩考核，即不仅由上级负责评估业绩，下属、平级也都参与绩效评估。这从另一方面保证了经理培养人才。在找人上，马化腾觉得总是找不够、找不全，同时也很难找到十全十美的，因此，从外部引进经理人与原来的公司创业者搭档，也是很现实的考虑。　　虽然高速发展的公司可能处于不同行业、不同规模，但马化腾认为，什么是合适的组织架构和人才，是企业家必须不断思考的问题。　　成功管理之道二：危机感　　虽然腾讯已经成为中国领先的互联网企业之一，但马化腾觉得在一些细分的领域都有比腾讯做得更好的小公司，这使他形成很强的危机感。他认为，互联网归根到底是服务业，用户对服务的满意度最关键，而很多小公司在这方面做得比腾讯还要好，虽然他们人很少。比如，网络视频、博客、交友等小网站给腾讯这样的老牌互联网公司很大的压力。因此，腾讯一直在很努力、很积极地思考，并向竞争对手学习。当然，不同业务模式的小公司的涌现，对中国互联网业的固有体系是一种冲击。作为行业中举足轻重的大公司，必须足够敏锐，积极研究市场变化，以灵活的方式应对。“如果这种意识不强，就会产生大公司病：业务推动慢，不考虑公司利益，而只考虑部门利益。”马化腾说。　　成功管理之道三：最痛恨公司政治　　中国很多公司从外部引进职业经理人，最终都以失败告终。而腾讯从外部引进人才，现在来看是成功的。这与腾讯高层团队开放、务实的风格很有关系。对于那些外部经理人，马化腾和他的领导团队努力帮助他们融入公司。当然，在公司快速扩张的时候，基层和中层员工人数的增加，确实对腾讯的公司文化形成了很大的挑战，“腾讯也吃过文化被稀释的亏”。但马化腾认为，最高层重视什么、关注什么，对企业文化的保持起至关重要的作用。一如三年前接受采访时一样，马化腾这次仍向《财富》(中文版)表达了他对公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在内部的沟通方式是非常直接的。　　成功管理之道四：新兴业务培养　　由于中国互联网业变化非常快，腾讯成立了战略发展部门，并且分别在韩国和美国设立了分支机构，以跟进世界互联网前沿的发展和变化。目前，腾讯在韩国的战略发展部门有 3~4 名员工，在美国有 6 名员工，但腾讯已经与美国在线达成合作，将 QQ 游戏引进美国市场，因此美国的员工数今年将迅速增长。当记者问马化腾是否定期与管理团队讨论一些新兴的业务模式时，他说：“我们不会那么机械了，讨论新业务模式是不定期的，有时候天天都讨论。”或许正是由于马化腾这种务实的管理风格，腾讯的博客业务才能够在推出后不久就实现盈利。虽然做这项业务非常晚，但腾讯在推出之前对各种博客的商业模式进行了深入研究。最后，马化腾认为，韩国的向个人收费的模式作为腾讯进军博客市场的第一步，是最好的。第二步再做影响力。最近，他及公司领导团队又仔细研究了美国的 SNS(社交网络)，尤其是 Facebook 网站，今年也决定进军这一业务，但采取的模式与 Facebook 不完全相同，而是结合腾讯即时通讯的优势。马化腾希望，三年后，腾讯向企业收费的能力能够成为公司的长期竞争力，即广告收入将在公司收入中占据更重要的位置，因为马化腾认为，广告收入与向个人收费的业务相比更加稳定，风险更小，当然增长的空间也非常大。

阿里巴巴董事长马云