店铺目标分解，你真的会吗
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摘要：有时会参加一些晋升店长的人员面谈，在对她们进行面谈时通常会问如何提升店铺业绩这个话题。针对门店业绩提升，这些即将成为店长的人员最喜欢谈的就是目标分解。怎样目标分解呢？比如店铺业绩目标是10万，她们通常是店铺多少人，每人分多少业绩，然后再具体到每天分多少业绩；比这个分配法稍微好一点的会考虑到这个月哪天是法定节假日，考虑到周六日和正常星期的不同，然后再细分周一到周四、周五到周日每天的不同目标。这基本就... ...
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有时会参加一些晋升店长的人员面谈，在对她们进行面谈时通常会问如何提升店铺业绩这个话题。针对门店业绩提升，这些即将成为店长的人员最喜欢谈的就是目标分解。
怎样目标分解呢？比如店铺业绩目标是10万，她们通常是店铺多少人，每人分多少业绩，然后再具体到每天分多少业绩；比这个分配法稍微好一点的会考虑到这个月哪天是法定节假日，考虑到周六日和正常星期的不同，然后再细分周一到周四、周五到周日每天的不同目标。
这基本就是这些面谈晋升店长能够做到的最大极限了，但这样分解目标真的可以激励到员工吗？能够保证目标的达成吗？
我的结论是不可能，即使是有些门店最终业绩达标，那很多也不是店长制订目标的结果。
那怎样制订目标并将目标分解到员工个人身上呢？我这里分享几点小诀窍。
假定公司给到这家门店的业绩目标是10万，店长在进行业绩目标分配的时候，必须得按12万的业绩目标进行分配。为什么这样说呢？易经上讲“取法乎上，始得其中；取法乎中，始得其下”，也就是说如果我们只制订了10万的目标，这中间有任何的意外都会导致目标不能够被达成，而且可能因为目标的长期未达造成员工的动荡。
或者说，这样分配员工不会接受啊，员工想本来只有10万的目标，为什么要按12万分配给我们呢？是的，员工肯定会这样想，这样分肯定会有问题。但是问题的关键是，你的目标员工都不接受，为什么你要做店长？你的说服沟通能力那么糟糕，你怎么可以做店长？
每个员工每月的业绩目标被确定后，再结合本月节日、休息日因素将员工的月业绩目标分解到每天，这样目标基本就分解完毕了。为了确保每天目标的达成，这个中间过程店长可以制订相应的激励小措施，比如分组PK，日达标的小奖励（奖励可以有很多种，要好玩有趣可以在店铺嗨的是最好）等。
目标貌似分解完了，但这个中间忽略了一个最重要的因素。什么因素呢？假设某门店共有5个员工做业绩，目标是10万，现在按12万分解业绩目标，则每人每月2.4万。理论上这个店铺做业绩人员有好有差，根据趋中理论，至少有40%人完不成业绩目标，有40%人完成业绩目标很轻松。
我们讲目标制订要考虑“SMART”原则，这个中间关键的一点是目标是可以实现的，但是如果不用努力都可以实现或者怎么努力都不能实现，那么目标的激励是没有的。还以刚才那个门店举例，假设这个店员工整体能力差别不大，门店第一名可能做3万/月业绩，而最后一名可能只做了1.8万/月，那相对于2.4万/月的目标，对第一名是没有任何激励意义的，最后一名也会想，反正我达不到，无所谓了。所以，我们在分解门店个人目标时，针对那些业绩好的个人，可以和他们谈目标之外的目标，如何给到他们额外的小激励，刺激她们冲更多更高的业绩。而那些总是完不成目标的怎么办呢？要有淘汰机制，店铺永远要淘汰那些不合适的人员，才能使店铺实现良性循环。
关于目标之外的补充一点题外话就是：店铺销售人员能力有高有低，但通常很多店铺都是轮流接单销售的，那么那些销售业绩能力差的成交率肯定会低，那么这个过程中被可能流失掉的原本可以成交的客户应该怎么将他们挽救回来呢？（你考虑考虑吧！）
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