拉卡拉孙陶然：如何做企业老大？(和润企业管理,关键词优化)

砺石导言

7月19日，拉卡拉创始人、董事长孙陶然在君联资本企业发展研究院三期班第二次课上为研究员们带来了关于领导力的精彩分享。孙陶然认为，“在创业公司，创始人、董事长、CEO应该是一个人，我们谈CEO的领导力实际上是谈领军人物、一把手的领导力。”

孙陶然 | 文

君联资本 | 素材来源

— 核心观点 —

1.初创公司的领导权应该高度集中： 初创公司在方向未定阶段，处于一个找方向的过程之中，需要的是一个特别坚强的领导人。 在领导上，组织结构上，应该是高度的集权，孙陶然认为初创公司的创始人、董事长、CEO、总裁最好是由一个人来担任。

2.老大是职务行为： 在其位谋其政，只有坐在了一把手的位置上，很多的责任才能体会得到，很多的问题才能看得到，很多的远处的事情才会去考虑，所以一把手是一个职业行为。

3.领导就是带领和引导： 带领就是确定企业的方向和路径，简单来讲，企业的战略部分就是“领”的这一部分；“导”就是执行，就是引导你的队伍去走向你想让他们走的方向。

4.领导的三大战术任务和三大战略任务： 所有的领导战术上的任务是三件事儿：第一，把方向；第二，做备胎；第三，做协调。领导的战略任务就是建班子，定战略，带队伍。

5.经营企业的目标应该是成为一家伟大的企业： 每一个企业家都应该给自己设定一个共同的使命，就是让自己的企业成为一家伟大的企业，不论在哪个行业，不论企业处于哪个阶段，作为企业的老大，需要给自己定一个终极目标。

6.如何能够做到企业可持续成长： 第一点，建成一个自下而上的驱动型组织；第二点，构建一个滋生开疆拓土式英雄的土壤；第三点，集中力量解决当前发展阶段的主要矛盾。

7.企业的四个发展阶段： 第一个发展阶段，初创期，主要矛盾：找方向；第二个发展阶段，成长期，主要矛盾：营销；第三个发展阶段，发展期，主要矛盾：多元化；第四个发展阶段，成熟期，主要矛盾：生态化。

8.老大的领导力，就是企业的经营和管理： 老大的领导力体现在两个方面：企业的经营和管理。所谓企业的经营，就是企业的定战略，定好战略，才能做好企业的经营；所谓企业的管理，就是抓执行，核心就是建班子和带队伍。

9.企业文化的内核是使命、愿景、核心价值观： 企业的创立，分为物理层面和精神层面，物理层面是起个名字，租个办公地点，招一批人，这是物理上创办了企业；还要在文化上创办企业，就是为企业写出来它的使命、愿景、核心价值观，为企业注入灵魂。

10.拉卡拉的五行文化： 核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法和领导力三要素。

11.拉卡拉“三有”人才模型： 在拉卡拉人才必须“三有”：有态度、有能力、有文化。

12.领军人物的三个素质和两个能力： 第一个素质，志存高远；第二个素质，心胸宽广；第三个素质，意志坚定。第一个能力是学习能力；第二个能力是战略能力。

13.与志同道合的伙伴共创令人心仪的事业并分享成果： 做企业，第一个目的是赚钱，第二个目的是赚钱之后的分享。

— 全文 —

特别高兴来咱们君联企业发展研究院与大家沟通。讲课，我是业余的，我只是一个做企业的，只是在做的过程中我非常认同“瞄着打”，希望能把企业这个事儿尽可能的琢磨明白，知其然知其所以然，尽可能争取按照正确的思维方式，以及正确的行动方式去做，于是在做企业的过程中不断做了一些总结，形成了一些看法和观点跟大家分享而已。

今天来有三个原因，第一个原因是因为建庆总坚决的要求；第二个原因是君联相当于我的娘家，陈浩总跟我是多年的老朋友了，但最重要的一点就是没有君联就没有今天的拉卡拉，君联投了拉卡拉的A轮，并且B轮C轮都跟投，同时把我们带到了联想控股，真的可以讲是没有君联就没有拉卡拉；第三个很重要的原因是拉卡拉的文化和联想根文化有着非常深的传承性。

《有效管理的五大兵法》这本书是源于我给拉卡拉的头部三百干部做的培训，我们每半年基本上会对整个集团前300名的干部，我们叫TOP300，其实大概有400多人，进行一次文化培训，其中有两次，我每次花一天的时间，全是我来讲，讲拉卡拉文化的五个板块，后来他们把我的讲话录音整理成文字，我拿过来又反复修改完善，既是润色文字，更是推敲完善拉卡拉企业文化五个板块中每一项内容的精准表述，整理完了之后，就形成了这本书。

拉卡拉的五行文化，是源于咱们联想根文化，像我们的核心价值观求实、进取、创新、协同、分享，其中求实、进取本身就是联想根文化的核心价值观，我们的五个板块里面最高的板块——领导力三要素，就是柳总提出来的管理三要素，我本人在学习企业经营和管理的过程中，也从柳总的思想，朱总的思想上体会到了很多，所以有的时候我们在内部经常讲，拉卡拉是非常坚定地在践行联想的企业文化中最精华的部分，而在座诸位都是君联的被投企业，君联讲究知人知道，我想之所以君联能够选择诸位，一定是在价值观、方法论方面大家有非常多的共性，所以今天我们一起来切磋这个源于联想根文化的拉卡拉企业管理实践，应该具有它的价值和意义。

建庆总给我的题目是《CEO的领导力》，我把它改成了《老大的领导力》，因为我认为在创业公司，创始人、董事长、CEO应该是一个人，我们谈CEO的领导力实际上是谈领军人物、一把手的领导力。

1 初创公司的领导权应该高度集中

有的创业公司，可能一开始就分开了董事长和CEO，有的公司在CEO之下还设总裁，事实上对于初创公司来讲这些都是错误的，因为初创公司在方向未定阶段，处于一个找方向的过程之中，需要的是一个特别坚强的领导人，可以讲没有柳传志先生就没有今天的联想，没有任正非先生就没有今天的华为，没有张瑞敏先生就没有今天的海尔。

就创业而言，一方面，所有的初创企业都是从没有路中找路，这个找路的过程跟领军人物有非常大的关系，跟领军人物的智商、情商，甚至运气有非常大的关系；另外一方面，中国是一个特别特殊的市场，我经常跟人讲在中国创业需要十八般武艺样样精通，在欧美创业，可能说你有一方面的专长就可以创业成功，但在中国创业，不但要懂产品、技术、研发，还得懂工商、税务，还得懂融资，还得懂员工。

面对这样一个复杂的环境，又要把一个从来没有的事情给它创造出来，对一把手、对领军人物的依赖非常强，所以我强烈建议，初创的公司创始人、董事长、CEO、总裁是一个人，这个人就是公司的一把手，是这个公司的领军人物，是这个公司的老大。很多人问我说我们团队力量很强，大家分一下工，这个是董事长，这个是总裁，这个是CMO，这个是C什么O，不是挺好么？我说：错！这个在初创期不是一个最好的模式，因为初创期高度需要的是担当责任、作出选择，让大家按照一条思路往前走，一个不是特别高明的思路坚定地执行下去，要比在不同的更高明的思路中跳来跳去效果好很多。

绝大多数情况下，我们的成功是怎么来的呢？是不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，甚至是用你的头把南墙撞出了一条裂缝，然后挤过去了才能成功，所以这个时候我们的公司有没有一个坚定的战略并且大家坚定地把它执行下来，非常的重要。 而要形成这点的核心，就是在领导上，在组织结构上，应该是高度的集权，所以初创公司我认为创始人、董事长、CEO、总裁最好是由一个人来担任。

2 老大是职务行为

为什么是职务行为呢？ 在其位谋其政，只有你坐在了一把手的位置上，很多的责任，你才能体会得到，很多的问题你才能看得到，很多的远处的事情你才会去考虑，所以一把手是一个职业行为。

所有的一把手不要推卸责任，很多事情就是一把手的事情，想假手于人是不可能的，例如提出战略、拍板确定战略就是一把手责无旁贷的责任。不要说我尊重大家，我们集思广益，我们大家集体去商量，有些事情就是一把手责无旁贷的责任，是不可能和别人商量的，一个人水平再高如果不是一把手有些问题他也考虑不到，所以，一把手是一个职务行为，只有坐在一把手位置上的人才能承担起某些责任。企业中有很多事情，是要一把手自己亲自去干的，如果你不去干想让别人去干，第一是干不成，第二是你这一分钟的偷懒可能会带来你一个月、一年或者更长时间要自己去收拾这个烂摊子，这是今天想跟大家沟通的第一个观点。

3 领导就是带领和引导

汉字很神奇，领导这两个字已经写的很清楚了， “领”和“导”，就是带领和引导。 什么是带领？带领就是确定企业的方向和路径，简单来讲，企业的战略部分就是我们“领”的这一部分，“导”呢，就是执行，就是引导你的队伍去走向你想让他们走的方向。

企业的执行靠两点，一是班子，二是队伍。柳总提出的管理三要素，我至今依然认为是企业经营管理上的最高度的一个总结，商学院可以把企业的经营管理开成一门课或者是十门课，一个项目培训两年，关于企业管理的书也层出不穷，但我认为企业管理如果高度总结凝练到最后，就是建班子，定战略，带队伍。其中的建班子和带队伍，管的是执行，就是领导的“导”的部分，定战略管的是企业的经营，就是领导的“领”的部分。

企业，我们谈经营管理，经营管理是两件事儿，企业的经营，是让这个企业达成收入目标、利润目标和市场目标，企业的管理是组织起一个队伍达成企业的经营目标。作为企业的老大，既要关注企业的经营，又要关注企业的管理，经营就是围绕着定战略来思考，管理就是围绕着建班子和带队伍来思考。

4 领导的三大战术任务和三大战略任务

领导是干什么的？我们可以这样来理解，所谓的领导，有各级领导，有董事长，有总裁，有部门经理，有二级部门的经理，还有小组长，只要是管人的人都叫领导，只是领导大小的问题，那么 所有的领导战术上的任务是三件事儿：

第一件事，是把方向。 就是帮下级把握方向，别让下级走偏了；

第二件事，是做备胎。 就是给下级做后援，如果下级干不了、处理不了，要给予指导，指导也干不好就换人，无人可换就自己上；

第三件事，是做协调。 就是协调各个下级之间的配合。

这是领导的三大战术任务，我们很多人做领导，不清楚自己的战术任务，经常是亲自冲上一线，我就遇到过技术出身的总裁热衷于亲自冲到研发一线，亲自帮他们去写代码，这是错误的，虽然我强调领导要亲临一线，但是并不是越俎代庖。作为一个领导，你的任务不是自己去干每一件事情，而是组织起一群人一起来干事情；作为一个下属，也不是只是上级的一个执行者，上级让我干什么我干什么，碰到了困难就跑到上级那里汇报一下，这也是不对的。每一级，你的任务都是把你负责的这件事情拿出结果，而你上级的任务是，帮你把握方向，万一你遇到困难解决不了的时候，上级可以伸手去做你的后援，你协调不了的事情上级帮你协调，这是在战术上，领导和群众，上级和下级之间各自的任务。

领导的战略任务是什么呢？就是建班子，定战略，带队伍。

领导的三大战略任务的第一个，是建班子。

君联资本讲“事为先，人为重”，拉卡拉讲，人对了事儿一定会对，只是时间早晚的问题，人不对事儿一定不对，也是时间早晚的问题。直接对你汇报的下属，如果每一个人都是对的人，都是胜任的人，整个的组织一定可以运转的很好；任何一个人，任何一个环节的一把手，如果是一个不胜任的人，他不可能达成既定的目标，甚至一定会给你捅娄子，而且这个娄子越没有越可怕，因为越晚出现的娄子就会越大越不可收拾，所以让你的每一个下属都变成胜任的人，这是作为领导的第一战略任务，当然更深奥的说法叫建班子，不但要选择一个胜任的领军人物，还要搭配出一个胜任的班子。

领导的三大战略任务的第二个，是定战略。为组织制定出正确且高明的目标、打法、资源和激励方案。

领导的三大战略任务的第三个，是带队伍。

5 经营企业的目标应该是成为一家伟大的企业

我们作为企业的老大，企业的一把手，应该向着什么方向努力？我们的使命是什么？我们存在的意义是什么？

我认为每一个企业家都应该给自己设定一个共同的使命，就是让自己的企业成为一家伟大的企业，不论在哪个行业，不论企业处于哪个阶段，我们作为企业的老大，我们需要给自己定一个终极目标，根据这个终极目标来指挥我们后面的行动，这个终极的目标就是应该让我们管理的企业，我们创办的企业，成为一家伟大的企业。

什么是伟大的企业？

伟大的企业，或者叫成功的企业，我给三个标准：

第一个标准，数一数二。

要在自己的细分领域做到数一数二，这是一个硬指标。如果不能在最细分的领域做到数一数二，不是成功的企业，更不是伟大的企业。