「经验」一家零售企业的HRBP落地案例(百货公司管理系统,关键词优化)

小编导读 HRBP模式不再需要讨论了，今天直接给大家分享一个零售企业的HRBP落地案例，希望给你一些有价值的思考

作者：张东

编辑：熊童子

一、公司背景

本案例企业属于传统零售商企业，所谓传统零售——直接为消费者提供生活消费品或提供非生产性服务的商业企业，直接面向终端客户，销售终端主要包括超市、零售店、综合商品销售的百货商场。

该企业目前全国直营门店已超过6000家，年销售规模在100亿左右，该公司的愿景是致力于发展成一家引领时尚潮流的品牌集团公司。

二、公司行业特征

该公司有几个运营特征素

（1）以“门店运营”为核心。也就是以销售部为核心部门；商品采购和商品销售分离，管理隐患，正是由于采与卖的分离造成许多销售矛盾。

（2）多品类。经营多种产品或多个品牌，品类丰富是零售企业的竞争力之一，但是，多品类也有可能导致跨品牌管理成本企高。

（3）组织结构复杂。由于经营多品类，较具规模的零售公司都会设立不同的事业部以方便统一管理，在不同地域还会设立相应的分支机构，在组织架构上既有事业部，管理复杂度高。

（4）人才层次多。零售公司既有公司管理类人员，又有门店销售管理人员，从总经理这个层级到门店一线销售人员，中间的层级一般都有五个层次以上，人才留用和培养难度大。

在公司组织架构方面，该公司设有供应链管理中心、市场行销中心、销售执行管理部、品牌运营中心、渠道发展中心、财务管理中心、人力资源管理中心、系统研发中心、电子商务事业部，总企办与稽核部直接向CEO汇报。

在2013年之前，区域以区域子公司作为管理单位，大区副总负责几个经销部的所有事务管理，向上直接汇报给销售执行部CSO。2013年之后区域组织架构进行调整，区域职能部门在业务上直接向总部职能部门主管汇报，行政类事务向经销部经理汇报。

集团公司与下属公司协作模式如图所示，集团总部各职能部门从各个角度支持和服务于终端销售，相互协作促进达成绩效经营目标。

三、HR三支柱转型因素与公司现状

1.HR三支柱转型因素

（1）外部环境：2013年，面临市场激烈的竞争，本公司难以避免地陷入鞋服行业的寒流当中。由于库存积压，集团于年内积极促销过季产品以及存货减值拨备大幅增加导致经营利润大幅下降。

（2）内部环境：2010年以后，本公司持续的获取各类高级人才，其中包括首席销售执行官、首席运营官、首席财务官、首席人力资源官、首席市场官，这些空降的高级管理层都来自知名外资企业，公司开始借鉴先进管理方法，迈出变革的第一步。

该公司转型之前实行的是传统人力资源管理模式，人力资源管理部设薪酬部、培训部、招聘部、员工关系部。各功能模块部门各司其职，向人力资源部最高负责汇报

2.公司现状

（1）薪酬部主要职责：完善、维护薪酬体系、市场薪酬调查、薪酬水平确定、薪酬结构调整；负责对人力成本进行核算；审核子公司薪酬支付标准。

（2）培训部主要职责：制定各层级年度培训计划并推进落定；对培训效果进行持续跟踪与评估；为子公司提供培训支持。

（3）员工关系主要职责：保障劳资关系符合法律规定，推进企业文化项目落定；为子公司提供相关联的支持。

（4）下属子公司单独设立子公司人力资源部，其部门负责人根据业务种类不同分别对接集团人力资源部各单元模块负责人。

3.人力资源面临的典型问题

随着企业快速发展及内外部环境的变化，人力资源管理模式日渐弊端，这样是转型HRBP的动因。

（1）薪酬体系不合理。薪酬范围将由薪酬部按照岗位级别而定，并非职位或技能决定，在该制度下，员工薪水的涨幅将取决于个人在公司中的岗位级别，不是靠其业务能力，影响重要的当属专业技术人才，特别是IT工程师、设计师尤为突出。

（2）绩效考核流于形式。人力资源部缺少对业务流程的了解，业务部门也缺少对绩效考核机制的了解，导致考核不具有操作性或代表性，业务部门把绩效管理当成了一种负担，将绩效考核作为对人力资源部的应付。

（3）招聘有效率低。对招聘岗位没有做科学的岗位分析，招聘条件仅参照业务部门提供的岗位需求说明书；招聘后期对新进员工人力资源部缺少跟踪，业务部门也不会主动反馈所发生的问题，最终都以试用期不合格为由重启该岗位的招聘。

（4）人力资源配置不足。原有管理模式下，也只有在一线业务部门资源短缺时，人事部门才会开展招聘工作，当出现较多人员流失或组织扩张时，人力资源部疲于招聘工作，同时业务部门对人力资源部的招聘周期产生抱怨与投诉。

四、HRBP落地——三支柱转型思路

1.HRBP落地——重心逻辑

（1）转型重点：公司根据其业务发展形态，将原招聘部门分化和升级成为HRBP，原薪酬部门进行薪资核算的人员及行政总务人员整合为人力资源共享中心、员工关系中负责法律事务的人员及薪酬最高主管、培训最高主管归为人力资源专家组。

（2）基本逻辑：在公司的变革事务上，COE专家会针对人力资源方面提出专业有效的方案。人力资源共享中心给予公司全方位的多角度的统一服务，包含员工的薪资福利、差旅报销等基层工作方面。HRBP作为人事部门与业务的联络纽带，不仅了解HR的工作职能，也清楚业务的需求点，协助业务部门处理好人际关系，促使人力资源管理制度在员工管理方面得以发展。

2.HRBP落地——三支柱分工

（1）COE人力专家的核心工作.监管企业全部人力资源的系统制度建设，包括后期的完善与优化。同时规范人力资源策划、职工招聘安置、培养与发展、人员绩效考核、薪资制度管理和劳动合同管理六大领域。

（2）SSC共享服务中心核心工作.主要职能是处理企业内外的繁琐事务，而这些事务通常具有重复简单的特征，解决的目的是提升工作效率，让HR从繁琐的事务中解脱出来进而处理更具针对性的工作。这需要人力资源部门的系统建设来实现。同时这两方面也是共享服务中心发展的基本。人力资源管理系统重点是给予人力资源领域的信息化建设支持，实现办公的自动化信息化，最终目的提升人力资源的工作效率。

（3）HRBP核心职责.HRBP驻扎在业务部门，工作性质趋近于公司的人力资源部，但是也与目前HR不同。主要职责：

①融入业务部门的日常工作中，从HR方面对业务领域给出管理方案；

②及时应对业务部门的人力需求，给出合理建议以及解决方案等；

③开展人力专家中心和共享服务中心的纵深合作

④掌握培训的目的需求点，处理好人际关系；

⑤创建HR在业务领域的管理体系；

⑥推进HR方案，落实企业各部门工作；

⑦计划并执行HR在业务部门的年度工作方案；

⑧积极参与业务领域培养人才工作和持续性发展的道路建设；

3.HRBP落地——组织保障措施

（1）HRBP组织设置。HRBP的组织设置是一个很关键的环节，HRBP链接了人力资源部门与业务部门，汇报关系往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，汇报关系可以在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配。通常，HRBP编制设置于业务部门，向业务部门主管汇报，但同时相关人力资源工作要受人力资源部门指挥安排。

（2）HRBP权责设置。为了能够更好地发挥HRBP的作用，通常将HRBP设置于业务部门，HRBP作为一个新角色，必须通过固定的制度来明确人力资源部和HRBP之间、HRBP与业务部门之间的权责，引导HRBP的职能朝着多样化发展。一般情况下，HRBP就好比是人力资源客户经理，主要负责挖掘业务部门工作人员的潜力，满足员工的实际需求，调动员工的积极性，为决策的提出提供咨询等。

（3）HRBP工作范围界定。一旦HRBP权限划定，HRBP工作范围也可以界定清楚。比如确保人力资源部的相关制度和政策在业务部执行，HRBP要有成为业务部门的帮手，负责部门内部新员工的招聘和培训工作，以及绩效考核工作，并且及时的转达业务部门的实际需求，要求人力资源部作出相应的方案，保证专家团队提供的方案能够及时的解决业务部的问题；牵头业务部门做好本部门内的企业文化工作，保证业务部门内部的凝聚力和健康发展；参与业务部门的经营决策，为该部门提供有参考价值的经营思路。

（4）HRBP考核线设置。如果HRBP隶属于业务部门，就应该服从业务部门的常规管理，接受业务部门负责人分配的具体工作；但是就具体的工作内容而言，还应该服从人力资源管理部门的指挥。业务部门要对HRBP工作人员的业务进行绩效考核，按照考核和评估的结果来进行奖惩；进行年度考核的时候，考核的主要部门应该是业务部门，辅之以必要的人力资源管理部门的反馈。

4.HRBP落地——管理氛围的保障

（1）与业务部门对接。推动HRBP管理模式落地，需要前期与业务部门主管进行充分的沟通。组织相关的专项会议与业务部门主管就HRBP的工作内容、设置的目的、汇报关系等达成共识。用对接会或者协调会等各种形式来听取业务部门的建议。比如人力资源部门已有HRBP人选，应将HRBP人选的优势特长和期望价值与业务部门主管进行充分沟通，以让业务部门主管前期对HRBP产生好感与兴趣。如果是外聘的HRBP人员，在HRBP员工正式派驻到业务部门中之前，人力资源部应让其在人力资源部工作一段时间，在这段时间内，HRBP需要熟悉公司的人力资源制度流程以及公司的基本业务流。人力资源部门需要安排将为资深的员工为HRBP进行一对一的辅导支持，以便快速适应公司文化。

（2）基于问题的深度沟通。在HRBP进入业务部门工作的前期，人力资源部需要组织会议创造让HRBP与业务部门主管加深合作的机会。业务部门主管将部门遇到的问题进行罗列，HRBP则需要将这些问题在一定的期限内将解决方案提供给业务部门主管，在此过程中HRBP不仅与业务部门主管进行了一定程度的磨合，同时也与设置在人力资源部门内的共享服务中心与人力专家形成工作的默契。

（3）参与业务相关会议。在公司更高管理层面，应让HRBP共同参与业务部门的相关会议，例如年度战略会议、月度品牌会议等。这不仅体现了HRBP在公司组织中的重要性，同时也让HRBP更容易得到业务部门的相关专业性知识与价值信息，帮助HRBP更加深入发掘业务部门的需求，完成HRBP在业务部门中的使命。

5.HRBP落地——人才选拔与赋能的经验

（1）HRBP人员选拔机制：HRBP可以选择于人力资源部门人才，通过选拔考核的方式优中选优，小部分的可以从业务部门的中抽调，如果内部人才资源有限，通过面向社会招聘的方式来弥补，为了保证从事HRBP的专业性，应聘者必须要具有从事HR工作满五年的工作经验，在人力资源管理方面驾轻就熟，能够以企业的经营为目的来进行人力资源管理。

（2）HRBP的培养机制：人力资源部门把HRBP派往到业务部门之后，不能不闻不问，需要再观察和培养一段时间，必要建立一套机制，工作上，为工作人员提供一段时间的适应过程，帮助他们学习和充电时间，生活上，对派驻的HRBP给予他们各方面尽可能的帮助，让他们在业务部门感受有一种温暖，

（3）HRBP的人才管理机制：HRBP工作建议实行轮岗和交流的机制，最好是1年左右进行轮岗。其作用首先可以提高HRBP在公司所有部门的适应能力，拓宽业务知识面；其次可以提高HRBP工作的独立性。

6.HRBP落地——BP开展工作的几点经验

（1）HRBP基本功要过硬。比如能够非常敏锐的找到影响企业经营业务的有关人力资源方面的问题，比如人才流失以及激励制度的缺失，这会让企业的业务部门能够感受到HRBP的作用，对人力资源部门刮目相看，有问题会主动找到该部门，并要求协助配合。

（2）HRBP紧盯员工状态。进入业务部门之后，HRBP实时关注员工在工作过程中的态度变化，从而使人力资源部门提出的每一个建议都具有可操作性，同时，还要主动通过与业务部的配合来鼓舞员工的士气，使员工在工作的过程中获取更多的满足感和凝聚力。

（3）发挥HRBP的潜在优势。业务部门经理虽然非常擅长具体的业务操作流畅，但是往往缺乏沟通技巧，并且就如何处理员工的绩效考核上缺少必要的能力和经验，HR要主动用自身的优势提供改善的咨询程序和工具，提高管理的有效性。

（4）项目落地是HRBP价值凸显。能够与业务部门进行项目落地才是一名合格的HRBP人员。比如通过对业务流程的深入分析，帮助业务部门实施人力资源开发、改进工作方式、运用新工具和方法、调整和优化组织架构及流程，推动人才盘点、岗位与能力地图绘制等项目等。这些项目的落地是 HRBP价值凸显的起点。