宋传承：日本持续改善企业文化探究（全篇）(企业文化日,关键词优化)

我们常听到有人说：“中国人不行，中国人没素质不守规矩，中国人缺乏敬业精神，中国人缺乏信仰，中国人缺乏……”。还经常听到有人说：“日本人素质高，日本人敬业，日本人守规矩，但是日本缺乏创新精神……”。这些本来是别的国家说我们的话，现在许多中国人不仅赞同，自己也常常这么说，并且往往说完之后自己没有任何变化，该怎么样还是怎么样……

文/宋传承 广州精弘益企业管理咨询有限公司

论企业文化之——日本企业的持续改善文化

我在欧洲某知名企业工作过，在日本某知名企业工作过，在国有某知名企业工作过，企业文化大相径庭，相差非常大。我经常在想，为什么同样是中国人，为什么在不同的企业会行为差异这么大，真的是因为这个人的性格吗？是因为这个人的能力吗？其实都不是，我认为是企业文化不同，我们个人在不同的企业文化中会受到不同的教育和熏陶，加上不同企业的制度，因此会产生不同的行为。

下面我将阐述一下我所经历的不同企业的文化氛围，然后就为什么日本企业持续改善的文化做的这么好做论述。

首先，先说欧洲某知名企业，是一家电子行业，全球性企业，产品畅销，利润颇丰，总经理一直都是欧洲本土人，管理人性化。比如：每年有14天的带薪假，每年还有5天的带薪病假，过年放假2周以上，有年终奖，经理级都有加班工资且本身工资就很高，每个月有员工生日Party，有公司内部期刊和网站，部门或某个项目都经常有Team Building团队活动等等，甚至宿舍和公司离的很近，却没有过道或打卡的限制，也就是说不舒服可以回宿舍休息。总经理从来不做很严格的要求，在他的眼里每一个人都是最好的最棒的。在这样的大氛围下，因为公司利润好，员工工资比较高，又很人性化（我认为是随意性高），大家都很快乐，基本都能把活干好，下班后经常是一起打球或娱乐，团队氛围比较好，但是工作效率并不高。大家并不想该如何改善，只是把手头上的工作做好，不想太多也不想做多，遇到问题更多的是依照流程来划分责任，遇到边界责任不清的事情也是想如何推卸责任，很少有人主动承担。我当时毕业不久，做工业工程IE（Industrial Engineer）的工作，主要是新产品大工艺设定，生产线布局设计与实施，生产线工时与人员配置，生产线作业标准制定，生产线效率提升，新产品报价等工作。面对很多事情没法解决时我是很想承担，也想多做，可是我不敢。为什么呢？因为我一做了之后，这个事情以后就会归属到我们部门，部门里的所谓前辈会一大堆意见。我也试着去做一些改善，但是阻力很大，因为很少有人支持，所以每次我都是与生产线的人拉家常，搞好关系，然后说服他们用新的方法，很累。所以，不久之后，我也成了“扯皮高手”，能少干的要少干，因为“干得多错的多”。因为下来班什么都不想，这段时间是我记忆中睡眠最好的时段，当时我想如果老了还要回来工作“养老”，可惜现在已经被兼并了。

后来，有幸我跳槽到了丰田系统的企业电装DENSO，电装是丰田最主要的汽配供应商，1949年从丰田分离出来，应该说是丰田集团的企业，与丰田护持股份。这里的企业文化完全不一样，一开始我还是习惯了“扯皮”，结果发现这里大多数人都不扯皮，有时候我会觉得自己不好意思，明明自己更应该做的事情在推脱之后，别人会帮助我。这里的要求很严格，甚至有时觉得刻板，一开始觉得不习惯，因为在上一家公司实在太随意了，偶尔也会有点小抱怨，但是逐渐的就接受和融入了这里的文化。这里工作很忙，每天有打仗的赶紧，有很多地方需要去改善，有很多报告，有很多会议，还要学习很多新的知识，因为丰田生产方式TPS（Toyota Production System，也就是大家现在熟知的LEAN精益生产）与我们之前的理念完成不一样，甚至是相反的，然后有很多物流、计划、现场改善等方法要学，还要许多问题没有解决也需要去学习和找方法。在这里，我们不仅要做好自身的工作，更多的还要想办法去改善。我发现在这里，虽然忙，但是很充实，在这里我享受到了专心投入的状态，得到了高层的认可，学习了知识，体会到了真正工作的快乐。体会到了责任和担当，在这里很大的不同，是你不用怕做错事情，做错事情会有上级帮你承担责任，我们有一句话叫做“没有不好的下属，只有不好的上级”。但是在做一件事情前，我们需要按照标准做事，如果改善了，要向上汇报方案，没有问题就执行，执行过程中有问题不会责怪，而是大家又会立即开会组织讨论出问题的原因是什么，该如何解决。也就是说，大家会把更多的精力放在分析问题的原因、解决问题或改善上，而不是扯皮或推卸责任上。

在这里我还必须额外加一点说明，许多人会把日本工厂想象为“剥削、压榨”的工厂，没有人性的工厂，说实话我以前也是这么想的。其实不然，这里是我见过最“尊重人性”的企业，举个例子吧，日本人作为高管，你从来不会感觉到他的傲慢，相反更多的是谦虚，而实际这些高管都是五十岁以上，很多在集团的日本、美国多加工厂工作，经验非常丰富。他们无论见到谁，都会打招呼“早上好！”“你好！”；无论你有什么问题，你去问他的时候，他都会很耐心的跟你讲；当你下班的时候，他会跟你说“辛苦了！”。另一方面的尊重，体现在他们会很重视每个员工提出的意见或建议，会很重视每一个人的劳动成果和改善成果，如果做出了改善，哪怕非常小的一个改善，都会受到真心的赞誉。

之后，我去了一家国有的汽车企业，主要做新工厂的物流规划，当时副总跟我面试时说以后要成立一个IE工业工程部门，希望我今后可以主持这个部门，发挥以往的经验。可是直至我离开，这个部门也没有成立，因为即便成立，也很难推动改善。部门间的壁垒很大，通常我们做一个项目要很久才能落地，因为要通过很多次的修改，和层层的汇报。为什么会这样？因为这里的人事关系竞争复杂，凡是有点职位的人都怕担责任，怕影响自己的前途。

现在我是一名企业管理的咨询师，在经历过这些不同的企业之后，在去过很多不同的企业之后，我经常回过头来看，经常想这些问题。难道是我们变了吗？同样一个人，为什么放到日本企业会发光发亮？

我们来看一组汽车生产行业的数据（数据来源汽车网）：从表1数据中可以看出日本生产车的工时更少16.8，也就是说效率更高，而缺陷数也最少60，即质量最好，最关键的一个数据“建议数/雇员”，日本每年平均一个雇员的建议数是61.6件，而北美和欧洲只有0.4件，这是为什么效率高的同时质量好的一个很重要原因。那为什么会有这么大的差距呢？同样是汽车工厂，差距却很大，北美和欧洲的造车技术比日本早，技术比日本也先进，可日本就是凭着日复一日的不断改善在短短的几十年间赶超了欧美。

表1.汽车行业生产数据

现在阐述一下日本企业持续改善文化的关键点，我总结主要有四点：

一、首先是对待“改善”的态度

改善是日本管理中的一种基本哲学，是日本管理中最为重要的一个理念，他们认为这是日本竞争力的关键。改善就是改进。改善是日本最常用的一个词语，在报纸、电视和广播中，每天都会听到政府官员和政治家大谈改善与其他国家的贸易平衡，改善与某国的外交关系，改善社会福利，改善劳资双方的问题等等。

日本企业，特别是以丰田为代表的企业，特别重视改善，他们认为“改善是每一个人的事”，每个人都要具备改善意识，哪怕是这个改善非常小，小到只有0.1秒，他们都认为是好的想法和建议。这与欧美、国内企业完全不同，企业中我们常听到“改善”和“革新/创新”这两个词，改善就是很小的，革新是指一个很大的飞跃或变化。许多企业崇尚激进式革新，视“改善”为小打小闹的玩意儿，企业需要大手笔，如流程再造、策略重建、技术变革、并购等。

二、思维方式和理念

日本与西方差异最大的理念，我认为是：日本强调改善和过程导向的思维方式，而西方看重创新和结果导向的思维方式。但对改善的强调并不意味着创新就应该被忽略掉。企业要生存、发展，创新和改善都是必不可少的。但是改善确实是日本在20世纪70年代石油经济危机后，应对80年代和90年代的挑战时最关键和必不可少的作用。最具有日本特色的管理实践精髓（生产力改进、全面质量控制活动、质量改善小组和劳动关系等）可以简化为一个词：改善。日本企业利用改善策略成功地设计、生存、营销了具有竞争力的产品。

“改善永无止境”的信念已经深深地扎根在了日本人的思维当中，正如那句日本古语所说：“如果三天没见到一个人，那朋友们就应该好好观察他，看看有没有什么变化降临到他的身上。”改善显然已经成为了日本人的一种生活方式。

改善的认知点是“任何企业都存在问题”，所以，改善解决问题的方式是，建立一种企业文化，使每个人都能自觉地承认这些问题。在职能内部和跨职能业务中都可能存在问题。例如，新产品研发就是典型的跨职能问题，它要求市场部门、工程及生产部门的人员共同联合完成。在西方，人们常常以解决冲突的视觉来看待跨职能问题，而改善策略却能让管理者采用一种系统的协同方式解决跨职能问题，这是日本管理竞争力的秘密之一。

三、管理职责明确及管理机制对改善的明确要求

日本企业对工作的理解，很简单，如图1所示，管理包括：维护和改进。维护指的是维护现有技术、管理以及运营标准的一类活动，即遵守现有标准。改进指的是改变现有标准的活动。

图1.日本企业对工作职能的认知之一

在维护性的职能中，管理层执行其所承担的任务，使公司的所有人都能够遵守建制下的SOP（标准操作规程）。这意味着管理层必须首先为所有的运营活动建立起规则、制度、流程和标准，然后看是不是所有的人都去遵守SOP。如果有能力遵守标准而没有遵守，就引入纪律；如果没有能力遵守，管理者就应该向员工提供培训，或者重新审视这个标准，使其能够遵守。

在任何经营活动中，一个雇员的工作应以管理者实施的已有标准为基础。维护就是通过培训和纪律来遵守和保持这些标准；而改进就是完善这些标准。在工作中，职位越高，就越要关注改进。在工作现场，一个没有技能的工人在机器前工作时可能把所有的时间都用于遵守，当他对工作越来越熟练是，他就开始思考改进的问题。

改进可以分为改善和创新。改善是基于现状基础上不断努力的微小改进；创新是对于现状的激励改进，是新技术和新设备的结果。图2表示日本管理者对于维护、改进、创新之间拆分关系的认识。

图2.日本企业对工作职能的认知之二

而西方的企业一般没有改善的理念，图3表示了大部分西方管理者对于工作职能的人生，他们没有为改善这一概念留有空间。

图3.大部分西方管理者对工作职能的认知

当然也有很多企业什么也不做，有的只知道维护。甚至有的只知道生产出来数量交货的企业，连标准都没有，更不用说维护和创新了。

改善是一个不间断的过程，改善涉及组织内的每一位成员，每一个管理等级阶梯上的每一层级都会参与到改善中来，如表2所示。

表2.改善涉及的层级

四、改善系统和机制

丰田的改善系统和机制主要由三部分组成：一是针对整个组织和职能部门的“丰田的方针管理”，二是针对小组的“QCC质量圈小组改善活动”，三是针对个人的“创意功夫提案”。

丰田的方针管理是丰田特有的管理制度，它汲取了目标管理MBO和过程管理MBP两种管理方式的精髓，并结合集团自身TQM的基础上形成的独具特色的管理系统。方针管理就是组织全体员工进行改革活动，这个改革活动就是填补现状和理想的差距的改革活动。通过方针管理可确保全体员工进行有组织，有计划，并持续不断的改革活动，以增强公司竞争力，实现公司的理想。

管理活动由两部分组成，一部分是日常管理，一部分是方针管理，日常管理一方面是实现基本的目标和解决一些日常的问题，方针管理强调的是改善或创新来实现更高的目标。

图4.丰田方针管理示意图

这是实现目标和战略落地从而实现企业经营目标的最主要的管理机制，也是管理者必须掌握的能力。

图5.方针管理在管理系统中的地位