五大管理体系是绩效考核基础(企业内部管理体系,关键词优化)

一、企业绩效考核的困境

绩效考核只是绩效管理闭环体系的重要一环，但却是非常敏感，因为考核结果关系到每个员工的薪酬分配、职业发展等切身利益。企业如果推行绩效考核，只能在公司与员工之间寻求平衡，强调偏向一方都会使其功效大打折扣。在现实中，将绩效考核工作做得很好的企业很少，最主要原因在于割裂看待绩效考核，而忽视其它配套的基础管理体系。

1、企业主要领导人的重视是关键

绩效考核要落到实处，企业一把手的高度重视和亲自推动是关键。许多企业的人力资源部门在推行绩效管理时往往陷入唱独角戏的尴尬局面，得不到企业最高层的有力支持，一把手对绩效管理缺乏应有的关注和支持，导致绩效管理体系实施效果大打折扣。

事实上，绩效管理绝不仅仅是人力资源部门的事，而是个一把手工程。因为绩效管理的根本目的是促进企业整体绩效的提升，而绩效管理与绩效考核正是推进战略实施、促进业绩提升的有力抓手。因此，主要领导要解决好自身思想认识的误区，自觉履行企业一把手的责任和义务，主动配置资源，才能保证绩效管理和绩效考核的顺利推进和有效实施。

2、必须有个健全的绩效组织管理体系

没有考核，管理就不可能做到位。要把考核做好，就必须建立严密的考核组织，制定科学的实施方案，并坚持定期考核，奖惩到位，才能做到适时激励，树立考核的权威性和有效性。

所谓的考核组织管理体系，在企业层面应成立考核领导小组，一般由公司总经理担任组长，考核成员由人力资源部、办公室、生产部、财务部、企管部等主要职能部门安排专人负责，明确各个考核部门的主要职责和考核具体内容，并明确人力资源部为公司考核的主管部门，各直线部门领导为实施部门。在实际操作中应制定考核领导小组、人力资源部门及各直线部门关于考核的具体职责，以便于明确责任，各司其职，各负其责。

3、明确并严格执行考核的基本原则

在考核上要做到四个坚持原则：一是坚持公开公正的原则，二是坚持分级管理、逐级考核的原则，三是坚持奖金总额有效控制的原则，四是坚持刚性考核的原则，不考虑任何主客观因素。尤其是刚性考核原则，是一条重要的原则，在实际考核操作中非常关键。

4、考核指标设定要重点突出不宜过多

考核指标是个指挥棒，考核什么，部门和员工就会关注什么。在设定绩效考核指标时，一定要重点突出，所谓重点就是要抓住对企业战略和年度绩效有显著影响的关键业绩指标（KPI），具体操作一般可用关键成功因素分析法或平衡计分卡等工具来确定。

企业在分解和设定KPI考核指标时，对部门和岗位的考核指标一般不要超过六个，太多的考核指标一是抓不住重点，二是操作性差，三是加大了各级管理者的考核工作量，往往徒劳。

5、员工考核是否采用强制分布的问题

这个问题已经成为各类企业绩效考核实际操作中的难点，建议不要采取简单的一刀切模式，应依企业所处行业、企业文化和管理的成熟度三个因素来考虑。建议如下：

首先是行业因素。高新技术行业，技术创新是其竞争优势的重要因素，为此需鼓励部门、员工的创新能力和团队合作，故不宜采取强制分布；传统行业，既强调结果，更强调过程，可进行强制分布。

其次是企业文化。真正偏重于以人为本文化理念、注重企业内部和谐的，可不实行强制分布；反之，则可实行强制分布。

再次管理成熟度。企业发展尚属于业务导向阶段的，发展是第一要务，其重点是抢市场和上规模，因而企业的内部管理基础较差，各级管理者的素质和技能参差不齐，整体的企业管理成熟度不高，可不实行强制分布。

6、重视绩效结果的全面运用

许多企业的绩效考核结果运用单一，只是简单地与员工的绩效工资或奖金挂钩，这实际上违背了绩效管理的本意。各级管理者应充分认识到，绩效管理与绩效考核不是一个管理的大棒，仅成为对员工奖优罚劣的工具，而是要成为建立有效激励机制、提高企业凝聚力、提升员工能力、全面提高企业绩效的有力武器，诸如各级管理者帮助下属制定绩效改进计划、职位晋升、指导员工培训、员工职业生涯规划等的全面应用，才能使绩效管理发挥其应有的作用，也是解决众多企业绩效考核被当作鸡肋问题的应对之道。

二、五大管理体系

如果企业对绩效考核寄予厚望，就需对目标计划体系、数据收集体系、运营管理体系、管理者素质体系、文化支撑体系五大基础配套管理体系认真检视。若上述基本条件不成熟，企业绩效考核则应抓大放小，主抓组织绩效和长期绩效（对应年/季考核）而非员工绩效和短期绩效（对应月度考核），其它非战略性相关工作通过其它方式而非绩效考核来解决。如果某项指标确实具有重要战略性，则应逐步完善相应管理体系、紧跟发展。

1、目标计划体系

公司年度经营目标及计划是绩效考核的起点，然后以考核指标的形式逐层分解，分解到产供销等价值链各环节，分解到部门、岗位、人员，分解到季、月、周，从而形成战略导向性（而非管控导向性，偏员工事务性考核，个人绩效与组织绩效相关性可能不高）的绩效指标体系。现在常用的BSC（平衡计分卡）、KPI（基于结果的考核）、GS（基于过程的考核）等都是很好的考核工具。

如果指标不够重要，尽量不用考核的形式，而是采用其它管理手段来实现。目标计划体系应该关注的第二个关键点在于确定目标值，即各目标达到什么样的水准才符合公司发展要求，比如净利润增长率应该为多少？年度财务费用应该控制在多少？核心人才招聘应该为多少？等等。目标值是公司必须要回答的，而且一定是经过全面系统、各方充分研究、沟通确定的，讲究的是准确和共识。

2、数据收集体系

没有准确数据，就没有有效考核。数据主要分为运营数据、财务数据两大类，也具有层级性，不同层级人员的考核需要不同层级的数据。每个考核指标所需数据背后都是依靠一系列管理工作来支撑；有些指标所需数据很重要，企业要努力完善相应的管理体系。

比如：销售收入达成率，需要准确的销售收入核算体系；管理费用控制率，需要公司制定费用预算体系和费用核算体系；生产订单完成率，需要营销部与生产部之间界定订单类型/生产周期/生产责任等；工作计划完成情况，需要各部门制定季/月/周工作计划，以及相关部门的跟踪、落实、统计工作等。数据收集也是一个系统性工作，企业需要根据实际情况确定数据的精细度。

公司及大多数部门层面的目标计划体系、数据收集体系都需要公司运营管理部门负责统筹、组织相关事宜，一般由总经理办公室、企管部、运营部、战略发展部行使相应职责，贯穿绩效目标制定、跟踪落实、结果评估与分析、结果应用等相关工作。在多数企业实践中，基于能力限制、意识不足等因素，这个环节往往被忽视，导致战略目标实质性直接略过部门层落到岗位层、员工层，向下战略意图体现不足，个人绩效与公司绩效严重脱节，整个绩效考核工作的价值无法有效体现。

4、管理者素质体系

企业高中基层管理者一般为目标制定者、工作指导者、绩效考核者、绩效改善沟通者，管理者的能力及觉悟直接关系到绩效考核执行功效。从能力方面说，至少管理者要深刻知悉对被考核者应该考核什么、制定什么样的目标值、评判绩效表现的优劣标准是什么、如何指导其绩效改进；从觉悟方面说，至少管理者要保证绩效评估相对客观，不能有太多部门主义、好人主义等做法，以免人为破坏考核体系的公平性。

绝大多数企业都会存在以上两方面问题，如果推行绩效考核则需根据企业性质、发展阶段、地域特色等因素制定匹配的考核方案以及相应配套措施，而不能照搬、迷信经典做法。

5、文化支撑体系

绩效考核本质上是对员工的约束机制，与人类趋利避害本能相左。公司若实施绩效考核就需要建立配套的绩效文化，讲究结果导向、专业导向、效率导向等的必要性、正确感，不用遮遮掩掩讲温情，同时建立良好人文氛围、合作机制、薪酬机制等弥补绩效文化的不足。通过多种文化综合引导，激励员工充分发挥能动性，推动组织向前发展。