案例 | 汽车零部件公司售后市场供应链战略(企业经营战略案例,关键词优化)

作者 | 卓弘毅

我给物流时代周刊投稿了一篇关于供应链战略的文章，刊登在今年2月份出版的杂志上，以下就是原文，欢迎各位同行、朋友们多多指正，谢谢！

前言 什么是供应链战略

首先，什么是战略？

战略Strategy这个词，最初的起源是来自于军事活动，指的是战场上的将军们如何使用有限的资源，来获取战争中的胜利。战略这个词语，自带着一种高大上的光环，比如“一带一路”倡议是我国的国家级别战略。

什么是供应链战略？

根据美国权威供应链管理组织APICS的解释，供应链战略是指在企业发展的过程中，供应链如何来实现企业业务和组织目标的一种战略。

如何来理解这句话？我个人的解读是供应链的战略必须与企业发展的战略保持一致，不能背道而驰。

比如苹果公司，作为世界上最著名的电子产品设计制造厂商，苹果公司的经营战略非常注重于产品的创新性，iPhone产品每隔半年就要推出一款新品，因此苹果公司的供应链战略也必须非常地敏捷，产品迭代的速度要足够快，这样才能跟得上企业发展的步伐。

在下面的文章中，我将通过一个汽车零部件公司的案例，来看汽车后市场应该采用哪一种供应链战略，才能在竞争残酷的红海中脱颖而出，为企业获取更多的客户订单，赢取更多的利润。

正文

一、 汽车零部件公司销售渠道分析

我曾经服务过这样的一家汽车零部件企业，这是一家外商独资的公司，主要的产品是汽车雨刮器总成，包括了电机和雨刮条。公司的客户主要是国内的一些整车厂，比如上海大众、通用和福特等。供给这类客户的产品也被称为原厂配套OEM件，是向整车厂生产线直供的零部件。

除此之外，公司的另一块业务是汽车零部件后市场，这里主要分为二种模式。

第一种是原厂售后服务配套OES件，这是指通过原厂售后服务渠道销售的产品。整车厂需要在其经销网络的4S店中，备有一定数量的零部件库存，用于车辆维修和保养。

第二种是所谓的独立后市场IAM件，这是零部件公司通过各种线上、线下的渠道，向经销商、连锁快修店、电商平台或是更小规模的路边修理店，来销售汽车配件的模式。

对于汽车零部件公司来说，通过与整车厂的配套合作，为其OEM产品与原厂建立起了一种密不可分的纽带，提供了品质的保证，但是真正为公司带来丰厚利润的却是OES和IAM件。所以，汽车零部件行业内的共识是OEM业务跑量赚吆喝，赚钱还是要靠OES和IAM件。

二、零部件后市场糟糕的交货表现

我之前的公司，在整车厂和后市场销售渠道占公司营业额的比例大约是7:3。显然前者是公司的业务重心。整车厂客户不但业务量占比高，而且对质量和交付时限的要求更高。

对于质量方面，雨刮杆表面在喷漆之后有任何的瑕疵，都会受到客户的投诉。交货的时效要求则是另一个硬性的指标，如有交货延迟的情况，客户轻则要求我们安排专车或是空运发货，重则点名要求公司管理层去整车厂汇报情况，解释交货延迟的原因，甚至还会有罚款的情况。

在这种背景之下，我们平日里关注的重点必然是整车厂客户。虽然OES和IAM件的订单重量也不可小觑，但由于种种的原因，始终没有得到公司的重视，导致后市场订单交付率一直在低水平上徘徊。我总结了几个主要的原因：

1. 后市场订单交付考核要求低。

不同于整车厂客户严苛的要求，售后件对于交付的时效性相对要低一些。即使是交货晚了，最多也就是收到一些客户的抱怨，也不会有什么惩罚性的措施。

只要给客户说说好话，稍后把货给补交了也就没事了。在这种情况下，公司自然会把主要的精力放在完成整车厂订单上面，而后市场订单的优先级是排在最后的。

2. 缺乏稳定的订单和需求预测。

整车厂的订单是一种“相关需求“，也就是说汽车零部件公司的订单量是和整车生产的量有对应关系，成比例的。

整车厂的需求预测也比较靠谱，一般来说都能够提供三个月以上的销售预测给零部件公司。

而后市场的订单量是一种“独立需求“，会收到多少订单完全是取决于零散的、随机的市场需求，没有与任何的、特定的客户有关联。在后市场订单特性之下，公司很难获取到稳定的订单，更不用说是需求预测了。

3. 交货期、订单量和其他因素。

整车厂交货期是固定的，是在最初的零件开发协议中就规定好了的。最小订货量MOQ也是以整箱，甚至是整托盘为最小单位。供应整车客户的货物包装也是有明确的包装规范，每一个对应的SKU都有包装作业指导书和BOM表。

后市场则完全是另一种情况。首先交货期随机性强，后市场客户可能随时下一个大单，要求交货的时限又是很短，这也是汽车零部件售后市场的特征之一。

其次，订单MOQ很小，有时候一个订单行可能只有5片，10片的量，非常没有规律。包装线的工人平时主要是做OEM件包装的，对于订单数量各异的后市场件比较反感，因为包售后件的生产效率比较低，也会影响到工人的收入，所以对于完成这些零散的售后件订单积极性普遍不高。

在这些客观情况下，我们工厂的后市场订单交付率一直在50-60%徘徊。每隔一段时间我们的售后件欠缴订单量就慢慢累积起来，经常都有客户在抱怨交货不及时，不能给他们的客户提供维修保养件，导致生意流失。

面对着大量的客户抱怨，我只能和生产部门协调，陈述利害关系（再不交货客户就要投诉到总经理那边去了）以后，我们才能集中资源把售后件订单做完一批，以平息客户的抱怨。

可惜好景不长，没过多久大家又把售后件订单晾在一边，直到下一波客户投诉的到来。如此循环反复，售后件欠缴订单如同就像韭菜一样，割一茬很快又长一茬，永远清不干净。

三、一招鲜吃遍天的策略已经不再适合汽车零部件企业

在对待整车厂和后市场订单上，我们是存在着理解上的误区的，这又进一步影响了我们供应链战略的制定。

1. 销售量还是利润

虽然整车厂的订单占销售金额比重大，但是毛利率是不高的，而且产品质量要求也很严格，如果遇到质量索赔或是罚款，很有可能还要亏钱，纯属于赔本赚吆喝的类型。

相反的，售后件订单虽然占销售金额比重较小，但是毛利率高，质量要求相比OEM件要略微低一些，在不声不响之间帮公司挣了不少的钱。

我们会如此轻视售后件订单，除了以上的认知错误以外，使用对待整车厂的同一套供应链战略来处理售后件订单，也是造成交货问题一个原因。

2. 效率还是效益

在对待整车厂订单上，我们采取的供应链战略是讲究精益生产、持续改善、提高效率并降低成本的战略。

我们的客户订单相对稳定，至少有3个月以上的需求预测，这些条件可以让我们实现设备资源利用率最大化，库存成本最小化，是属于效率的供应链。

而售后件的战略完全不一样，这是一种要求快速满足客户需求、缩短交货周期并同时平衡供应链成本的策略，需要在服务水平和成本之间找到一个最佳平衡点的战略，是属于效益的供应链。

3. Make to order 还是 Make to stock

根据不同的供应链战略，制造业生产模式可以分为根据预测和安全库存来排产的Make to stock模式，或是根据客户订单来排产的Make to order模式。

到底该选择哪一种模式，这需要根据产品销量和需求波动的情况，综合分析后制定相对应的策略。在汽车零部件公司里，会存在超过一种的供应链战略，这是由客户的需求特性决定的。

四、危机中的变革，后市场红海中的供应链战略的调整

在考虑清楚了这些制约因素以后，我就对公司的供应链战略进行了相应的调整。

1. 组织结构上的调整。

我对组织结构进行了调整，从而进一步适应售后件供应链战略。在原有的供应链部门的组织中，售后件的销售客服（Customer Service）人员是和其他的客服同事在一个团队中，没有单独的原材料采购和生产计划，所有的交货前期的工作都要靠他独立协调完成，在部门内部获得的支持较少，工作开展的难度比较大。

在对组织结构进行了调整以后，我们设立了售后件市场的物料经理及其以下的团队，这样就可以有针对性的服务售后市场的客户。

从此售后件专用的原材料也有专人负责，特别是在包装材料这方面。有自己的生产计划职能，保证所有的客户订单都会转化为生产订单，并能够追踪生产进度。

这样一来，售后件客服可以专心地面对客户，把更多的精力花在和客户沟通上，更好地服务客户。

虽然新建了一些岗位带来了更高的人力成本，但是从长远的角度来看，特别是在中国汽车后市场快速发展的时代，这些人力方面的投资是会很快得到回报的。

2. 生产模式上的调整。

除去组织结构的变动，在生产方式也有必要进行改善。企业需要根据自身的实际情况，来对生产线布局和设备进行调整，设立单独的售后件市场生产区域。

如有必要，甚至要投资单独的生产线，专门负责售后件市场，这里不但有生产能力的因素，也有不同的生产计划排成的考量。

在库存策略方面，售后件市场需要建立一定数量的成品安全库存，来应对客户的需求波动，快速满足客户订单交付。当然安全库存的水平是要根据销售产品的金额和波动性等因素来设定的。

3. 设定ABC-XYZ策略。

在传统的帕累托20/80法则的基础上，如果我们再考虑产品需求波动的因素，就延伸发展出了ABC-XYZ策略。汽车零部件后市场是更加倾向于零售行业，需求大多都是独立需求，非常适合使用这种策略来更好地满足客户需求和设立安全库存水平。

简单来说，ABC分类法是把销售金额占前80%的SKU定义为A类，15%的定义为B类，最后5%为C类。

XYZ分类是对于产品销售的波动系数进行分类，系数CV波动前80%的定义为Z类，这是最不稳定的，其次是15%较不稳定的Y，最后是5%的X类是最稳定的SKU。

根据上述的定义，我们可以将产品划分为AX，AY，AZ，BX，BY，BZ，CX，CY，CZ九种分类。由于篇幅的关系，我在此不对每一种策略进行展开，只举一个例子。

对于后市场产品中，金额较低，需求比较稳定的BX或是BY类SKU，可以设定一个安全库存量，如果库存低于设定的量，就立即安排生产补货。因为这部分SKU的金额不高，所以无需担心库存对现金流造成的影响，由于需求稳定，也不用过多地顾虑呆滞库存。

结语

在日益激烈的市场竞争中，企业之间比拼的不仅仅是产品和价格，供应链之间的竞争也开始成为决定成败的一个关键因素。

企业的管理者需要根据实际的市场情况，来制定合适的供应链战略，并由供应链部门把企业的经营战略实现落地。

在汽车零部件行业内，整车厂OEM件和售后市场OES/IAM件的产品差异并不大，但是供应链战略各有不同，这样就使得我们需要采用合适的战略，才能够赢取市场份额，增加营业收入，在竞争中立于不败之地。