中小企业的正规化：从如何搭建自己的计划管理体系开始(企业计划管理系统,关键词优化)

很多中小微企业，在日常的企业管理中心，缺乏系统的计划管理体系的建设，日常混乱如麻，没有中心，如下：

由此带来的企业管理问题比较多，主要变现在：

a.企业经营目标无定义、无分解、无贯彻；

b.部门相互之间的计划不衔接，各自为战，缺乏整体性；

c.由于员工计划与目标不明确，企业无法评价、考核和约束，员工做任务不做结果的现象比比皆是；

d.企业无法全面、准确衡量员工是否优秀，无法进行有效进行激励，进而不能有效调动员工积极性。

中小微企业如何才能建立一个清晰的计划管理体系？ 企业级管理专家认为一个企业的计划管理体系的建立，主要包括企业计划体系规划与布局、计划的制定与审批、计划的监控与预警、计划的变更与调整、计划的执行与考核、计划的改进与激励六大模块内容。今天以生产制造类企业为例，为大家分享企业计划管理体系搭建的第一步：-企业计划体系的规划与布局。

1. 企业计划管理的逻辑关系是什么？

1) 以销售预测和销售订单为前导：通过销售计划倒推企业的生产主计划；

2) 以生产计划为主线：通过生产计划带动其他部门（研发设计、物料采购、人力资源等）的计划；

3) 以职能管理为附线：所谓职能管理，例如质检、人资、行政、财务等部门，充分发挥其“服务+监督”的双重管理角色，其总体目的和方向是为企业的业务发展保驾护航。（很多企业的职能管理往往顾此失彼，有的偏重于监督控制，刚性过强，服务不足，缺乏对业务部门的指导和保障；有的偏重于服务，害怕得罪人，置监督控制于不顾）；

2. 企业计划的不同分类：

1) 从时间角度分：战略规划、战略目标[年度经营计划[月度计划[周计划[日计划

2) 从管理层级角度分：部门经理[主管[基层员工

不同层级计划频率不同，部门经理需要做年计划、月计划，主管做周计划（例如车间主任），基层员工需要做日计划（例如车间班组长）；承担的任务及目标性质各有不同，中高层的计划侧重于目标结果型，周期长，基层侧重于具体事项的达成，周期短。

3) 从计划内容角度分：

a 业务管理类计划：从企业的主业务流程链条角度进行划分，例如销售计划[生产计划[设计计划、采购计划、用人计划……

b 职能管理类计划：企业的职能部门例如质检部、人资部、行政部、财务部、运营部等；

b1 质检：其职责主要包括质量标准的制定与贯彻、质量问题的巡查与监督；对应的目标与计划：例如质量合格率、质量巡检计划、质量标准体系建立及完善计划

b2 人资：其职责主要包括：招聘、培训、考核、薪酬、员工关系管理、人事手续、企业文化，相对应的职能计划：例如招聘计划、培训计划、企业文化工作计划

b3 行政：其职责主要包括工商、法务、外联、办公与信息化、后勤（门卫、食堂、宿舍、公车），其对应的计划多为具体事项行计划；

b4 财务：其职责主要包括报销、付款、现金、账务、税务、成本数据、资产盘点等，其对应的职能计划也多为例行性工作计划，如账务登记、纳税申报、资产盘点、财务分析报表等等；

b5 运营：作为企业的运营部门，其主要工作职责包括战略、组织管控、计划运营、会议管理、企业规范化（文件、制度、流程）等等，其职能计划也多为例行性工作，例如每年年初年末战略规划、过程战略实施总结反馈、每月或每周的计划运营总结、每月的企业规范化建设工作（立新或优化）。

一、计划的制定与审批：

（一）计划制定的依据：

1、目标计划：年度、月度目标分配情况。

2、行动计划：年度、月度重要举措 部门职能、岗位职责 围绕中心KPI指标及 目标上级临时交办重要工作常规例行类工作

（二）计划制定的原则：

1、SMART原则：可考核、可量化、有时间、可操作

2、六要素：任务名称、总时间、开始时间与结束时间、责任部门、关联任务（尤其是前置任务）、阶段成果标准。附件一：

3、配合其他部门的工作，作为本部门首要工作列入计划。

4、目标计划自上而下分解，行动计划自下而上制定。

（三）计划内容：

1、目标计划：依据年度计划、月度计划进行分解

2、行动计划：

a 为实现目标计划而制定的重要举措（业务类、重量级的）；

b 规范化管理工作，如：流程、管理办法、业务标准的制定、完善、执行等

c 企业文化管理工作；

d 年度重要举措的分解情况。

（四）计划审批：

1、计划签批必须在每个管理周期开始之前收齐，运营例会后第一时间签批完成；

3、各部门计划须经过运营例会，并由直接上级领导签字后方生效。

二、计划的监控与预警：

（一）监控及预警内容：

1、主要是对目标计划及重要工作的监控与预警：

2、由各部门自主提报计划（周计划或者月计划）完成情况，由企业计划运营部门负责汇总、核实报总经理，并于次日在运营例会上进行通报。

（二）监控与预警的具体举措：

1、运营报告：月报或者周报，根据企业运营管理周期而定。

2、运营报告内容主要包括：各部门目标计划和行动计划完成情况、各部门优劣情况提报、各部门规范化管理情况等。

3、预警会议：对重要目标及工作的预警一旦提出，须由企业计划运营部门组织召开预警协调会，分析当前情况，制定紧急措施，甚至是弥补措施。

三、计划的变更管理：

1、计划目标的严肃性：公司计划一经确定，各部门不得随意修改，计划指标调整必须以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

2、可以申请变更的原因：

1) 国家政策调整、行业规定调整；

2) 公司决策调整；

3) 项目新增计划；

4) 人力不可为因素：如地震、战争等；

5) 其他部门配合出现问题不得不整改的。

【注】：除以上原因情况外，不得变更已定的目标计划。

3、计划变更程序

如确因客观原因影响，调整计划指标必须办理审批手续。调整年度总计划指标，应第在一个季度结束前申请，调整月度计划指标应在本月上旬进行申请。指标调整批复的时间为2个工作日。具体调整程序可单独制定规定并制定《计划调整审批表》。

四、计划的执行总结

1、对目标计划与行动计划的完成情况，通过《神州通报》进行点评总结；

2、对未完成的重要工作、目标计划提出预警；

3、计划制定过程中，对违背计划管理规范化的行为，给予即时激励管理，如制定及时性、结果定义不清晰、没有全员计划等等情况。

4、年度目标完成情况的另行规定激励。