为什么企业天天都在招工？招人真的有那么难吗？3个很现实的原因(企业管理人员招聘,关键词优化)

文/作者：邝老师

导语：

现如今，很多制造加工行业出现了招工荒的现象，比如被大家所熟知的富士康，全国都排的上号的大工厂，诸如富士康这样的工厂都出现了招工难的现象，那么，你心里是否也有这样的疑问？为什么呢？当初可是挤破头皮才能进去的大企业啊，到底发生了什么？

有人说公司天天打着招聘人员的旗号，就不是好公司，好公司不需要招人，员工干的舒服公司要招人，员工绝对会介绍亲朋好友过来，细听这番话也不是没有道理，其实诸如富士康这样的工厂招工越来越难，无非以下这3个原因。

一、年龄阶层的断轴

现在的工厂都是80后和少数90后在支撑着他们，70后都是上工地干活，年纪大了在工地上比较自由，而主要的年轻人，大多数都渴望进入办公大楼做白领，有的甚至去做销售，工资比在工厂工资还高，也不用受条条框框所约束。

二、规矩多而严格

很多和富士康一样的工厂，都在学国外的管理模式，没有一点人情味，员工压力大，每个月赚的钱还没有扣的多，有读者反映：但凡在工厂里只要有点不良习惯不仅扣钱，还要骂你半天。人心都是肉长的，谁也不想整天挨骂，你说对吗？

三、条件高工资低

最主要的是工厂是封闭式，经常加班也是工人最厌恶的一点。况且在工厂都有两班倒的工作方式，条件摆在这里，但是工厂给的工资也少的可怜，根本不足以支撑现在的生活，有在工厂工作过的老员工这样说：旺季下任务介绍人，淡季恨不得撵你走。工资低工作时间长，等级森严让人没有归属感，总之一句话，早走的早解脱。

搭建好的薪酬机制，保证员工的收入能持续增长，才能保证员工工作积极性，依靠制度打压注定死路一条。

不要考核员工，要激励员工

没有员工喜欢被考核，甚至现在也没有高管喜欢考核别人，因为打分也很容易得罪员工。

做企业一定要有绩效才可持续发展，我们可以有考核指标，但不能只有考核思维，而是应该把考核指标调整为绩效指标，

在每一个指标上找到平衡点，超出平衡点就给予奖励，低于平衡点就会少发，这是一种超价值的激励，这种激励不会增加企业的成本，

因为每一次的奖励背后都在提升了企业的重要绩效维度，只要平衡点找好了，员工就是自己给自己加薪了。

第一、我反对为了考核而考核。

经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。

第二、我反对只为了给员工压力而考核。

当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。

第三、我更反对为了扣员工工资的考核。

上面这家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。

员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。

企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。

以下小编推荐二种薪酬绩效模式，最能平衡新老员工的利益，并且能帮助企业给员工加薪，不加成本。

一、KSF全绩效模式

KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

举个案例，某店长薪酬模式：

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

...

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

PPV量化产值加薪法——适合二线岗位操作层员工

所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

那我们如何做PPV实操呢？

第一步：

先做岗位价值分析，将不同的岗位，其对应的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。（每完成一次这项工作，就可以得到对应的钱）

经过一轮的岗位价值分析，你会发现可能有些岗位其实真的没啥可干的，他完全可以承担跟更多的责任，让其薪酬和价值相匹配。而有些工作没太大价值的，完全没必要因人设岗。

第二步：

制定好对应的工作标准，每一份有产值的工作，都必须要有要求、有标准，要达到制定好标准，才能拿到对应的产值工资。比如说，公司财务，她的部分工作室完成每月财务报表，这项工作价值1500元，她必须做完才能拿到。

这样做，你会发现，每个员工不仅仅要对过程负责，还要对结果负责。对企业来说，结果才是最重要的。

PPV模式的好处在于：

1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。

2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。

3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。

举个例子：

某个公司财务工资，在过去，基本都是拿着基本工资4000-5000，工作没激励，状态出不来，还有离职念头。

给这个财务做了薪酬调整，把工资分为固定工资+PPV工资两部分，P工资具体可拆分为多个P指标：

P1：按时完成内部经营报表,800元；

P2：按时子公司完成内部经营报表,400元；

P3：按时完成外部报表,200元；

P4：业务提成表,400元；

P5：完成员工工资表，240元；...

P6：完成考勤表：200元

财务PPV薪酬模式

这是她工作职责内的P工资，另外，还有跨部门的P工资：

为HR部门提供优秀人才简历，只要入职得200/人，转成得500/人；

培训新员工50元/次，每次不低于3小时；

为市场部提供潜在客户名单，只要成交可得业务提成的20%

为采购提供精准供应商，签订合作合同，可根据供应商等级给P工资

好的机制，就是在挖掘员工的才干，释放他的潜能，绝不浪费人才。世界上没有无用之人，只是有人无用武之地。

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作者｜邝老师(zhhczx003)