企业借鉴军队管理的难点和思考(企业发展合理化建议,关键词优化)

媒体报道，德鲁克先生和韦尔奇都认为：“在培养领导者方面既不是哈佛商学院，也不是GE，而是美国军队。”从数据上看，二战后，在世界500强企业里，西点培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。因此，西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。同样，有资料统计，2004年中国500强企业中，有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。再以中国管理较出色的5家企业（万科、海尔、东方希望、华为、格力）来说，5家中就有3家企业的领导人是军人出身（王石、张瑞敏、任正非）。

那么，“军营”培训成效植入一般企业，我们企业的不同层次的员工应该克服哪些问题？改变哪些状态？达到什么目标？采取什么方式？

一、“军营”文化植入企业，我们必须克服哪些问题？

1、“军营”的培训成效

相比于其他形式的培训，“军营”体验式培训能取得很大的成效可用三个字可以概括“谨（严谨）、心（信心）、点（关键点）”。

1）谨

在世俗环境中，一个不严谨的人无论是工作还是生活总是会处于一种被动状态，但是要改变这种长期养成的不严谨习惯是非常难的，毕竟“江山易改，习性难移”。

我们知道，进入军营的第一天就是要学会整理内务，可是内务整理整齐划一能帮助军队克敌制胜吗？有关资料介绍，1953年9月志愿军司令部统计：志愿军战斗伤亡36万；非战斗减员（包括病退、病故和事故、裁减等）38．6万。非战斗减员竟然高于战斗伤亡！而一些平时看起来无关紧要的小问题，往往会造成非战斗减员。例如被子叠成“豆腐块”，很多学员会认为这都是形式主义，实际上如果被子没有压实叠好，行军打仗过程中，棉被就是会散落，晚上睡觉时就可能冻伤，从而造成非战斗减员。在长途行军过程中，如果鞋子肥了一些，或者是鞋子没有扎紧，脚背和脚脖子可以跟鞋面摩擦而被磨破皮！而内衣这种无关紧要的衣物也会成为非战斗减员的重要影响因素。有资料描述，质地再柔软的三角裤衩，走了三小时以上，也可能会把大腿根部那一片皮肤磨破流血。

可是，有培训学员会说，我们工作跟行军打仗没有关系。但是，有一个数字会让我们每个企业的人怵目惊心——据这次培训教官提到，我们企业每年仅仅因为工程返工所造成的损失就在一亿元以上！如果我们员工能能严谨一点，是不是这一亿元的损失就会减少很多？

2）心

心即是自信心。在“军营”，教官经常问的一个问题是“有没有信心？”学员都会齐声回答“有！”。

但是现实工作当中，“信心”不是“军营”的口号，也不是来自过去所谓成功！面对具体的工作，信心从严谨中来，严谨并不仅仅在做事过程、执行任务的严谨，更重要的是我们事先有充分的准备预案，有充分的预案演习，有执行方案过程当中事先设计的预警机制，有报警信号发生之后在最短的时间内启动备选方案的依据和方案。

相反，一旦我们对可能发生的情况都预先做好最坏打算，信心自然而然就具备了。而“军营”的体验式培训很多设计都是围绕着这个原则来展开。而一个缺乏信心的人，必然会不断掩盖自己所犯下的错误，必然会不断为自己错误找借口而用于面对并改正，延续到最后矛盾不断积累并最终引爆了问题。

3）点

“点”包括工作中的重点、难点，项目组织的时间节点、关键点，生产和安装过程的衔接点、受力节点等等。

“知行合一”要求我们不但“知道”而且能“做到”，而从“知道”到“做到”的临界线就是由于这一系列的“临界点”组合而成。如我们不能超越工作中任何一个“临界点”，都可能让我们功亏一篑，这些“点”就包括重点、难点、时间节点、关键点、衔接点、受力节点等等。例如，我本人正在参与一个项目后续追款工作，实际上这个项目的当时业主资金非常充足，项目进展也很顺利，就是因为现场项目经理一再错过进度款时间点，后来因为人士变动而造成回款障碍，而如今业主的资金不再充沛，回款的难度大大增加。

所以，而“信心”不来源于口号，源于我们对一系列“临界点”的掌控，“严谨”同样是也不是小心翼翼，而是充分掌控“临界点”之后，在自信满满中进退自如，同时又源于我们充分掌控“临界点”之后，理直气壮的“承诺”而不仅仅响亮而随大流的“口号”。

2、企业复制“军营”成效必须克服哪些问题？

首先，相对于一般的培训，“军营”培训的效果为什么更加显著，每个团队成员都在不断调整自我，而整个团队能够短时间内做到“服从执行、责任担当”。这里认为：

1）错误无法掩盖——相对于一般的组织团体的工作行动，在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员出错时错误会马上暴露在教官和团队成员面前。

2）无法找借口——我们大部分凡夫俗子总是习惯于为自己的错误找借口，这是我们很多人无法改变自我，自我价值无法提升的根本原因，但是在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员无法为自己的错误找借口，而是不断调整自我。

3）责任担当，首先是离我们距离最近的班长、连长的担当——当团队成员出错，团队的连长或班长必须马上、当面接受惩罚。这样对很多团队成员施加很大的心理压力非常大，因为自己出错，离我们身边距离最近的领导要要替我们承担惩罚。

4）领导权威性的强化——因为连长、班长替团队承担过错，他们在团队成员面前更具权威，面对连长、班长的指令，团队成员更容易摒弃傲慢的心理，以愧疚的心理中调整自我，不但做到服从执行，而且总是不断调整自我，以免给自己和别人带来麻烦。

但是，离开军营这个环境，问题就复杂得很多。“我们公司高层我不了解我也不敢说，但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’！”、“现在那个企业不是欺上瞒下的！”、“有些话不能说，说出来要得罪人！”

其实这种现象不是企业出现什么问题，而是企业成长到一定程度的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为公司从一个2万元起家，经过二十多年的发展，跻身于电信设备运营商世界前三甲的位置，为了解决“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为先后采取一系列的制度，比较典型的如“市场部集体辞职”，所有办事处主任、市场部的正职无一例外都要提交一份述职报告和一份辞职报告，然后采取竞聘方式进行考核答辩，公司再根据其表现、发展潜力和公司需要，批准其中一份报告，从而从制度上刚性强制“干部能上能下，工资能升能降”的机制，同“军营”班长、连长第一时间承担团队错误责任的机制类似，华为市场部“正职”领导成为市场部责任担当的第一责任人，那么“正职”领导就会把这种压力首先传递到下一级“正职”管理者，从而传递到组织的每一个角落。在华为公司，员工未能达到考评标准要求，管理者负有直接责任，因为主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。与下属沟通是否顺畅、是否足够，被列入了对各级主管的考评范畴。所以，“责任担当”这一条是否能落实，首先是员工的最直接上司是否真的做到责任担当，一个不能责任担当的领导，面对责任，首先第一个会把责任推卸给下属员工，于是出现上文提到的“说一不二”的课堂学员说的“我们公司高层我不了解我也不敢说，但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’！”

其实，不是说其他企业比我们好很多，杰克·韦尔奇在1981年接手美国GE公司首席执行官，当时美国GE公司这个总资产250亿元的大公司，年利润为15亿元，拥有40多万名员工，而且资产负债表状况极佳。即便如此，韦尔奇发现阳奉阴违的氛围充斥着公司每个组织肌体的角落。韦尔奇在克罗顿维尔培训中心给来自GE不同分支机构的学员上课时，下面听课的学员说，他们从韦尔奇这里听到的经常与直接上司告诉他们的不一致。当韦尔奇不断在克罗顿维尔培训中心发出变革的声音，但一些学员的经理却提醒这些学员“你们要做好思想准备，在克罗顿维尔将听到的都是些胡说八道。”韦尔奇说：“几乎每次都是在克罗顿维尔，我们的培训中心举办的马拉松式的培训课程上面。通常，作为公司的CEO，我会被各个业务部门提出的五花八门的具体细节问题所淹没，而所有这些问题原本都应当在他们自己的会议上得到解决。……在沉闷中，在对付了几个这样的问题之后，我总是会把培训停下了，反问台下的学员们：‘为什么你们不向自己的老板提出这些问题？’答案是：‘我不可能提这样的问题。我会被开掉的。’‘那为什么你们就敢跟我提？’‘因为我们感到在这儿我们是匿名的。’在这样的意见交换发生了一两年之后，我们认识到，恐怕不得不做一些事情，给自己的企业创建一个更宽松的环境，让各个层次的人们都能够像在克罗顿维尔那样，大胆说出他们的想法。”

同样道理，企业在奔向“世界一流绿色建筑集成服务商”的目标过程中，是否要先最大程度地剔除公司的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”才能轻装上阵？

二、为克服问题——整体组织必须改变哪些状态

1、以执行的“透明度”刺破中间管理层的“肠梗阻”

“责任担当”的前提是岗位责任清晰。同样道理，一线员工“责任担当”，必须建立在距离他们最近的直接上司“责任担当”的基础上。相对于很多组织团地，“军营”的大部分团队项目活动都是“透明的”。因为团队内部是透明度，所以岗位职责就会更加清晰明确，不称职的行为就会有效曝光。但是在在一般的组织团队里，主管领导为了利益、“面子”和逃避责任，往往更希望组织运营不能太透明，同时这些主管领导往往利用自己的职权尽量他们的责任模糊化。

其实，作为一名管理者，发现这个问题并不难，但是要动手变革，改变这种状况，不仅需要眼光，更考验管理者的勇气。韦尔奇担任美国GE的首席执行官后，他的首席财务官汤姆·索尔森做事情锋芒毕露，并大力支持韦尔奇的改革。但是“当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行集团担任首席执行官”。我们相信，汤姆能够在美国GE公司脚踏实地地晋升到首席财务官，他的视野和历练乃至专业技能是不可置疑的，他能大力支持韦尔奇的改革，说明在他内心是非常认同韦尔奇采取一系列措施，提高通过执行的“透明度”。同时汤姆做事情锋芒毕露，对任何事情对任何人，包括对韦尔奇，都是“一副坚决又固执的态度”，所以我们不应该怀疑他的胆识。但是，即便表面上看来很有胆识的汤姆，相比于韦尔奇，这里认为汤姆缺少足够的勇气面对变革给自己多年拼打的兄弟带来的“阵痛”！所以汤姆最后选择回避矛盾，而不是像韦尔奇一样迎难而上！

那么，对于企业的管理者，面对变革，我们需要超越汤姆的勇气！

2、以执行的“速度”刺破中间管理层的“肠梗阻”

相对于很多组织团地，“军营”的大部分团队项目活动不但“透明”，而且口令下达之后，要求团队成员以最快的速度执行。因为执行速度加快的时候，什么是借口、什么才是无法克服的客观原因，这些问题以及相关的责任、脉络就会变得清晰起来！为此，韦尔奇说“速度使人兴奋、充满活力，在这里速度推进思想，使业务流程突破功能性障碍，在冲向市场的洪流中，把官僚主义和他们带来的阻碍扫到一边去。”韦尔奇认为放慢“速度”会创造“地盘主义”和“封邑主义”。

而企业的信息化系统能够提高执行“速度”和“透明度”，中间管理层试图利用官僚氛围来推脱责任、掩盖过失将降低到最少。在透明度和速度的压力下，中间层管理人员要么跟上“变革”的步伐，主动剔除自己身边的官僚阻力，以保证激活自己的下属、基层；要么被透明、高速运转的组织所淘汰。更重要的是，在透明度和速度的压力下，很多被中间“肠梗阻”型管理层淹没的人才就会脱颖而出！其实，有能力的人都不愿意成为官僚阻力的一分子，但是一旦他们的上司不是一个敢于承担责任的人，他们往往只能选择随波逐流。当然，关于企业的ERP管理系统和目前正在推行的BMP、TPM管理系统如何“个性化”地提供执行“速度”，有待进一步探讨。

3、制度建立的出发点必须从“制约员工”变为“帮助员工”

一般组织制度的各项规定往往具有强制性，但我们很多管理者也因此把制度当成“制约员工”的工具。

在“军营”里，教官提出一个概念——制度是为了给人更大自由度的。其实，我们很多时候，我们管理者更应该把制度当成员工工作的指导模板、指导工具，有了这些指导模板、指导工具，新员工从一个新手到一个熟练工的时间将来大大缩短，所以“军营”里有一节课程就是考核学员通过查找制度来解决问题的能力。