连锁企业如何建立标准化(企业标准制定流程,关键词优化)

“不以规矩，不能成方圆”——《孟子》。

众所周知

连锁企业经营成功的要决在于连锁复制扩张

而复制的前提是标准化

复制的最佳结果也是标准化

企业没有标准化，何来连锁复制？

那么企业的标准化是什么？

以提高经济效益为目的，制定的各种规矩标准

让企业的一切行为都有章可循、有标准可参照

是一套为持续性生产、销售商品及服务而设定的合理条件以及能反复运作的系统

，新零售新连锁

连锁企业如何在激烈竞争的商业环境中突围

实现可复制的标准化建设？

连锁企业实现标准化系统建设

策略及技巧在哪里？

分享嘉宾介绍

史东恒

逸马集团创始合伙人，咨询中心总经理

首席连锁运营连锁运营专家

中联汇资深架构师

中国连锁经营研究院副院长

上海交大连锁经营研究院所特约导师

中国连锁经营网、连锁天下、品牌连锁杂志特约专家

课程提纲

一、标准化体系建设6步曲：

1、行程编制计划

2、梳理单店模式

3、确定手册模块

4、拟定手册框架

5、编制具体内容

6、验收手册结果

二、连锁赢利标准化体系要遵循四化特点：

1、标准化：标准的流程设计与工作标准

2、简单化：简单易用的流程、工具和管理表单

3、实效化：有效、实用的操作方案

4、独特化：符合企业文化及个性特点

三、如何梳理企业总体运营流程？如何建立企业流程化？让企业不再混乱不堪？

四、如何确定您企业总部、分部、终端关键标准化手册？

五、如何在建立连锁企业标准化系统的过程中同时打造职业化团队？

加盟=“一本万利”？但真正能做到“一本万利”的往往只是国外成熟的品牌，如麦当劳、星巴克、沃尔玛等。尽管这些品牌也面临本土化的变异，但万变不离其宗，核心要素基本不变。反观很多中国的连锁加盟体系，规模稍大，“复制”稍多，就开始出问题，不要说“一本万利”，甚至连盟主都倒闭。

复制的是核而不是壳

连锁加盟平台的整个运营管理系统，可以简单梳理为三部分：运营管理体系、培训体系、督导体系。运营管理体系是需要复制的内容，培训体系是进行复制的方法，督导体系是进行监督控制的保障。

在理论上，我们希望先沉淀好运营管理，有一套清晰的商业盈利模式，并对这套盈利模式的可复制性进行评估、提炼，再进行培训，而后进行督导。

卖品牌，不光是卖CI，卖产品和服务，而是卖运营模式，以及掌握这套运营模式的人才。但在现实中，往往很多都没准备好就开始忽悠了，所谓万事不备，猛吹东风，结局可想而知。

一些品牌商将加盟想得很简单，只想着如何抢占市场份额，获得规模效应，以为把自己的招牌一卖，就各安天命，而不想着如何指导、保证加盟商在预期内盈利，如果在预期内无法盈利，则加盟商变卦是自然的事。

肯德基在国内的加盟费曾经高达七八百万，应者如云。肯德基之所以收这么高的加盟费，不但是为了获利回套，更重要的是设置一个高门槛，确保加盟者愿意跟肯德基的营运模式操作，否则加盟商的高额投资就付诸流水。

一些品牌商，虽有一套“完整”的运营手册，但手册的可操作性、有效性却有问题，比如：品牌商的旗舰店是大卖场，营业员很多，但加盟商是小卖场，营业员只有一两个，整个管理模式都不一样，而这些不一样更多的是体现在细节管理上。

另外，品牌商通常都是运作自己的产品和服务多年，积累了不少经验，也沉淀了不少人才，更有很多天时地利的因素，有些优势是不可再生的，有些资源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟这些优势和资源息息相关，但加盟商短期内却无法拥有。因此，品牌商一定要评估好加盟商盈利的关键因素是什么，否则，加盟商便会拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的伟业拖向深渊。

从企业文档标准开始

也许很多人会说：所有这些问题，最核心的根源在于缺乏人才。

那么：连锁加盟品牌的人才最关键的素质是什么？我的答案是：对标准化的认知、捍卫和执行！

近几年，逸马顾问一直从事为品牌商打造人才的工作。我们从高校招聘高素质的大学毕业生，通过严格的训练，变成品牌供应链各个环节的储备人才。学员们聪明、好学，追求增值—为企业增值，为自己增值……有许许多多的优点。几年下来，我们总结训练成果发现，我们投入最多精力的，是学员对标准化的执行。

现今是资讯时代，企业内外部信息太多，我们必须提高学员的信息素养。其中如何高效处理大量的文档信息是关键。

很多人习惯了写一份报告开一个文档，导致电脑里各式文档一大堆，时间长了，连自己都难以寻找，也没时间翻看，别人就更不用说了。我们曾经让员工在公司内部网，寻找他自己三个月前写过的一个文档，找半天也找不到。

企业常常要救火，根源是信息不准确、实时，等到问题出来了大家才知道，因此，搭建好的信息系统是重中之重，好的信息系统就像GPS(全球卫星定位系统)，让企业防患于未然。但是，一个略有规模的信息系统，必然信息满天飞，有的企业，每天大大小小的文档有上百个，加起来超过十万字，而且很多报表、文档需每天更新，信息量如此庞大，管理如何达致高效、低成本、扁平化，标准化非常重要。

标准化是通往高效管理的高速公路，让任何车辆(部门、项目、新人)一上来都能不费力气地前行。

标准化就是成本和效率

逸马顾问曾经在企业里以物流为例，帮助大家认识标准的重要性，起到不错的效果。

曾与一位卖皮具的老板打交道，他说最近接了一张很大的国外订单，很麻烦，各种包装盒子的尺寸、重量都要规定得死死的，就因为外包装纸箱不符合规格，结果要重新做，延误了货期，最后被罚款。而内销就很简单，对外包装基本没有规定。

我们属下的工厂是长期做国外订单的，对于这个规定已经习以为常，但我想问大家是否思考过，为什么国外订单这么麻烦呢？

如果以我们的仓库管理和物流标准，肯定不明白老外为何如此挑剔；我们的仓库都是以人工为主，仓务员推着叉车，找到库存的位置，调整叉车将货物拿出来，大一点，小一点没关系，重一点，轻一点也没关系。

而现代的物流仓储基地全部是自动化操作，仓库是立体式的，只要将货物基本数据输进电脑，则各种物流自动化设备就会启动，存取都无需经过人工。

如果某车货的包装标准不一致，则意味着难以进入主要的物流通道。原因是不能为了这车特殊的货物，启动其他物流自动化设备。另外，体积不符合标准，会造成空间的浪费—无论是运输还是仓储的空间。

出口的货物，从集装箱，到码头，到船运，到物流中心，到分拆，再到终端，整个物流供应链，工具、设备都是配套统一的，可以一条龙顺畅地走下去，如果有一船货是特殊的，则一条龙就要全部调整，成本、时间都划不来。

这就是标准化的威力！

现代物流最重要的是信息化和自动化，而所有这一切都是建立在标准化的前提下。

作为个体，我们总是习惯了选择自己最喜欢、最方便、最容易的做法，所以我们喜欢个性化，确实，从个体而言，标准化是没有太大意义的。

但从整体来说，只有标准化才能节约大量的成本和时间，极大地提升效率。

标准化，只有站在整体的高度才能理解是怎么回事。

强化员工的标准意识

有一篇文章是这么写的：“沃尔玛崇尚的是西方流水线式的操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。”

在我看来，这段话恰恰反映了中国员工对标准化的认识不到位。

西方管理讲团队协作，是建立在标准化的基础上，而我们的团队是讲人与人之间的关系、合作意愿、默契。

有一个有趣的现象，境外人士谈起在中国做加盟连锁的难处，不约而同的都说是地区差异性。

英国怡和集团中华区总裁曾经告诫我：做品牌，最重要的是小心差异性，不要说远了，光广州和佛山就不一样。

有人分析说，原因是境外企业不懂中国的国情民性，应对能力不足。在我看来，除此以外，核心原因也许是他们崇尚标准化，所以一旦遇到地区差异便不知所措，因为对境外企业而言，调整标准是一件非常大的事情。而国内品牌很少谈到品牌失误来自于地区差异，因为国内品牌标准化程度低，因此显得灵活性强，对差异反应快，应对能力强。

我们国内的品牌，做连锁加盟，大多数只是将资源集中在做终端的标准化：统一的店面、形象、价格……这些都是做给别人看的；而真正为自己而做的后援运作则难以标准化，员工的标准化意识极为薄弱，结果也就很难长久下去，这便是“加盟越多，倒闭越快”了。

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看完后

是不是觉得您企业的流程可以再标准些？

盈利模式可以再清晰些？

团队可以再职业化些？

这些连锁标准化设计必备，你知多少？

不说了

赶紧来上课，部分干货爆料

逸马课堂精彩互动问答集锦

Q

企业如何做到极致与可复制的平衡？服务业如何标准化？如何让员工从内心愿意做到标准化？

企业设计标准化，一定是要设计一套适合企业发展的标准化。那么这个标准是如何定义的呢？我送给大家一句话：连锁企业的标准化与企业的职业化程度一定要相匹配。什么意思呢？就是我们不要用过高的标准去要求员工，设计出的标准化一定是一套适合我们企业员工操作的标准化。所以这个时候，我们选择的标准是按照什么来呢？是按照最好的的来选择，还是按照中间的来选择，还是按最差的标准来选择？其实，是按照可复制的、能够保证盈利基础的、可复制的最低标准，能够实现客户满意的最低标准，具体而言，这套标准它本身能够满足企业的基本需求，能够满足盈利，保证客户基本的满意度，这是最低标准，但是它不是最好的标准，千万不要用过高的标准去要求员工。 很多时候我们会发现，许多企业门店盈利状况非常好，团队的工作状态也是特别的好，有的门店表现非常优异，那么就以这个为标杆门店？就以这个标杆门店为模板建立标准化系统？这样行不行呢？这样的话，未来可能会遇到很多问题。我们发现有的时候标杆门店它虽是具有一定特征的门店，却并不是在系统里面具备很强的复制性的门店。那这个时候我们要怎么做？选择可复制！这个系统，只要能够实现盈利的结果，得到客户满意的基本，我们能够保证这个最基本的标准，从而形成的系统复制即可。所以，如果想要做到极致与复制平衡，首先保证可复制，至于说极致的这一块的设计，这个部分要靠什么来完成？一定是要靠员工自主、自发地完成。 在满足了基本标准达到的条件下，一些优秀的门店可以再开始慢慢去提高经营的要求，提升服务、经营的机制，但是前提是要保证基本的内容是可复制的。

服务业如何做标准化？

其实，我在刚刚讲的内容里就简单的提到了关于服务业的标准化问题，我建议如果要做标准化，尽可能按照以人为单位去做连锁标准化系统，也就是按照具体的服务岗位，把每一个岗位的服务、这个岗位的操作人员的岗位职责明确下来。他的职责、分工，再到相关的操作标准。也就是企业需要为每一个岗位定一套操作标准，形成岗位的标准化手册，保证员工能够按照岗位来进行沉淀与复制。当然，这个过程当中，因为服务业是对人服务的，所以客户服务这些最基础的就一定要涵盖进去。

如何让员工从内心愿意做到标准化？

这个部分其实也是很多企业真正在做的过程中会面临的问题，发现有时候员工与公司之间的要沉淀形成的标准的推行是相背的，公司要推行标准，员工思想上不接受，相互抵触，怎么办？对此，建议大家在形成标准的时候，就一定要有周全的考虑、规划和引导。

在这里提醒大家几个要点：

1、让做标准的、执行标准的（干活的）人参与到建立标准的过程中来。也就是说让具体经营管理操作者参与到形成标准的这个过程中。为什么这样做呢？因为人们对于自己参与过的事情都是会表示赞同的。企业在建立标准的时候，千万不要企业自己去建立一套标准，然后就强迫并约束员工去执行，而应在正常标准执行过程中，相关的操作岗位都已经参与进来了。比如说我们写店长手册，店长手册应该谁来写？应该是具备店长管理、在这个工作岗位上的人来写；导购手册谁来写？优秀的导购来写！区域销售手册谁来写，区域经理来写。只有员工参与进来了这个事情，未来在做的时候，员工才可能去认同这个事情。