公司管理不善的十大通病，有5个就完蛋（附改善利润的十条出路）(评估公司归哪管,关键词优化)

文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）

有这么一类企业，员工累，老板更累，都在为了企业的明天努力，也想了不少新办法，但收效甚微。

传统企业由于其“自上而下”的管理模式，一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道，员工不敢说”，这就如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。

下面就列举一些常见的问题，企业可以由此而进行比照自检。

会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。

曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。

3、沟通渠道不畅

在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。

4、加班成瘾

很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。

理由有三：

第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。

第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。

第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。

有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。

不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。

所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。

曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。

其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。

该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。我们也从此不在该招聘会招聘，因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。

企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。

流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。

停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如：闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。

有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。

业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。

这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。

但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。

可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。

“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。

很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。

这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。

只要你插手已授权的工作，下属不是等你失败，就是推卸责任。

因为只有你失败了，证明你并不比他强，同时他也可以免受处罚。

如果你追究他把事情做砸了，他会认为，如果你不插手，他已经把事情做成了，他会将责任直接推到你的身上。

哈佛大学的詹姆斯教授说过“管理的深处是激励”，教授认为一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，可以发挥到80%-90%，因此企业的激励机制的创新对于处于发展阶段的民营企业起到至关重要的作用。

没做好激励，就是埋没人才、浪费资源！

员工目标—解决动力问题；必须员工入职就清晰个人目标，一个对未来没有目标的人，今天就不可能有百分百的责任感。

利益保障—工资、发展、培训等，解决员工安心问题。

制度流程—解决员工正确高效做事的问题。

文化纽带—解决员工归属感和成就感、快乐工作的问题。

当前，很多企业的利润正在递减、消失，其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损，靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。企业利润到底去哪了？为什么？怎么办？

1、营收减少。市场竞争加大，客户选择增多。营业收入是企业的生命线。

2、成本上升。生产过剩，原材料涨价，人工成本上升。成本应该控制在合理的范围。

3、费用高企。租金涨价，费用开支增多。浪费肯定是一种可耻。

4、固定开支。传统企业的固定性支出多，从租赁、装修、购买设备到聘请员工，全都是固定费用。固定成本越高，企业的负担和风险就越大。

5、无序分配。内部资源分配缺乏公平、高效的机制，要么过度分配，要么分配不公，有的地方浪费严重，有的方面激励无力。企业的资源有限，必须合理分配，而且要向高价值的方面倾斜。

6、税费负担。企业各种税赋、社保、国家规定的各种费用很高很重，企业承压巨大。

1、全员经营。

中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。

2、预算管控。

通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，有使用部门、还要有归口管控部门。建立先预算后审批再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一份钱用到刀刃上。

3、项目合伙。

将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。

4、内部合伙。

企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义，一是不要打工者，而是需要共同经营者。二是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责，合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。

5、外部整合。

企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就进融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下赢未来。

6、轻资产模式。

企业要抓住两个费用率，一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励。另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着重重的壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。

7、精兵简政。

企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。

8、量化宽带激励。

绩效管理由三个部分组成：1、绩效考核；2、行为考核；3、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。

9、目标管理。

建立“3+1”的目标管理系统。这个3指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标等三个不同导向的目标。这个1指的是平衡点（底线目标）。从企业和员工两个角度来订目标，构建多层次、多激励的目标体系。

10、合股经营。

企业需要的钱不一定向银行、融资机构借贷。其实员工是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把心调动起来，把力量激发出来。

市场在变、时代在变，老板的思维也要改变，管理机制和系统也必须与时俱进。企业不变革是等死，变革是找死。等死可能会死得很难看，找死也许找到出路和生机。

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