你是产品经理，，，也负责项目管理（二）(产品经理项目管理,关键词优化)

这么多需求，如果来一条，想一条，一会就都乱掉了。最好的办法是把他们归纳在一起。根据版本迭代的节奏，去决定哪些需求，在什么时候去实现。用一个简单的Excel表格，将每一项都填写完整，区分该需求属于优化部分还是新功能部分，然后通过颜色去区分当前的进度。绿色代表已实现，灰色代表被搁置，蓝色代表正在开发。简洁易懂，清晰明了。每次新版本规划时即可从这个需求池里提取需求。

项目进度的把控

还记得校招时，群面环节有一个角色叫做Timer，负责计时间，把控进度的。当时并不理解这个角色的意义所在。但在实际工作中，才发现能让一切进度按规划顺利进行很不简单。

由于一个项目往往牵扯到多个部门的协作，因此整个项目进行下来，极其依赖于各个部门之间的配合。就拿现在大部分互联网公司的项目流程来说吧。一个需求或项目从立项到完成，往往需要产品、设计、开发（前、后端）、测试配合。

可以看出，在项目的不同阶段，产品经理都有着不同的工作目标。而每个阶段的时间节点，也是由产品经理去把控。这就要求了产品经理对时间管理有着极其严格的要求，否则很容易出现项目delay的情况。

（1）第一次评审

每一次项目立项，产品经理在准备充足的前提下，需要主动召集相关人员去针对此项目进行讨论。基于产品经理已出方案的情况下，每个部门都应有种参与感，对其方案进行评定，站在技术角度上，站在视觉角度上，站在运营角度上，这样子产品经理才可以综合各方面去评定该方案的合理性。这便是第一次需求评审的目标。

（2）调整期

最终结果应是产品经理去做调整，而设计应根据已有结果的原型图，去重新设计最终的效果图，值得注意的是，在这个过程中，产品经理应减少对视觉效果的干预，并不是说不注重细节，而是应将精力重点放在功能层面，各司其职。与此同时，开发也有着手准备开发方案，以此来确认开发排期。

（3）第二次评审

应不再对功能层面上进行讨论与修改。基于最终的效果图，针对各种细节进行讨论与确认，避免需求不明确的坑。开发也需要确认实现方式及技术方案，并给出产品经理开发周期。这样最终在需求层面上，产品经理和各个部门达成一致，并对整个项目开发时间和测试时间掌握详细的排期情况。正式进入开发阶段。

（4）开发阶段

最容易出现问题的就是开发阶段，错误评估开发难度、开发结果与实际出入很大。这些问题均会产生一系列连锁反应，可能导致测试阶段无法正常进行，或导致项目Delay。但这并不是说一定都是开发的责任，产品经理也要承担一定责任。可能由于产品的需求不明确，或漏掉了效果图上的交互细节。

因此，基于以上的问题所在，产品经理需要定期去了解项目开发进度，把控开发时间。

比如说，开发说可能要延期，那产品经理需要知道延期的原因。到底是开发评估时间过少还是中间有新的需求插入。如评估时间过少，要了解是什么原因导致的，是开发前期疏忽漏掉了一些功能的工作量还是其他什么原因。如是新需求插入，则需由产品评估需求的优先级。在此过程中，要有合理的掌握度，既不能对项目进度完全不知，又不能频繁的去问开发，以免因打断开发思考而被打。最好是在项目开发中间阶段，抽时间和开发开个项目进度会，了解一下当前进度，并对开发阶段遇到的问题进行引导、解决。