项目管理案例系列[15]：如何控制好客户的变更需求(变更管理公司,关键词优化)

说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。

（一）案例正文

目前，我在负责一个海外的通信工程项目，客户是当地的电信领域一个运营商。

由于客户是新进入当地市场，所以相关的经验比较匮乏。加之我公司对当地的一些情况不是很清楚（我们曾努力过，但需要时间），这样从合同签订开始，用户的需求变更就非常频繁，直接带来了成本和人力等方面的增加。

在PM层面，我们可以制约他们的PM。但是有时客户往往把一些事情上升到总裁的层面，我们PM执行层面临来自市场的压力，往往就答应了变更。

请大家帮忙分析一下，在这种情况该如何控制用户的需求变更？

（二）专家点评

点评专家：李大明，山西省沁水县人氏。1982年2月在重庆建筑工程学院道路桥梁工程系本科毕业，1985年公派留学英国伯明翰大学，1986年12月获得工程管理硕士学位。

回国后，参加京津塘高速公路建设，担任总监理工程师代表，致力推行菲迪克合同条款和工程监理制度；随后在交通部负责世界银行在华贷款公路项目建设的协调管理；主编出版《京津塘高速公路工程监理》、《高等级公路建设管理》等论著；先后荣获国家科技进步一等奖、交通部科技进步特等奖、国家计委和团中央“共和国重点工程青年功臣”等奖励。

李大明点评：

变更，既是客户的权力，也是客户的为难之处，乙方应该真诚体谅和积极配合。问题是，不能让权力滥用，不能把本来不好意思的变更，宠惯养成堂而皇之的坏毛病。所以，作为乙方的PM，我们确实要想办法“控制变更”，目的是保证我们的有限资源能够尽可能配合“有效变更”，同时尽可能减少“无效变更”对成本、工期和履约带来的负面影响。这是基本原则。

对待客户频繁的、自上而下的需求变更，建议迅速采取以下办法应对，避免事态蔓延，不让客户养成随意变更的毛病：

1）立即建议客户建立变更审批/下达制度，要求明确审批环节、审批人员、审批事项、审批流程、审批表格样式……，目的有两个：第一，将客户下达变更的流程尽可能地复杂化、官僚化和长期化，减少张嘴就来的非必要、非紧急、非合理、非高层领导意图的“无效变更”。第二，留下书面依据，为今后可能的成本变更和索赔准备好“变天账”。凡未履行审批程序的“变更”，一律是无效变更不予受理，在避免乙方损失的同时，也有助于减少客户无谓的风险。让我们以“加强管理、优质服务”为理由，说服客户把变更审批流程变得更困难些吧！

2）强化自身计划管理和节点控制的功夫，立即向客户正式提交一份各阶段主要工作节点和技术关键事项的完成计划，注明任何可能的变更必然引起的时间、事件、成本/工期的代价和增加的具体工作量，建议/要求客户配合这个计划，确定变更时限，控制变更规模，过时变更不候，离谱的变更不做，保大局弃小变，推进项目前进。

3）对于已经形成惯例的零星变更，要努力争取“集中研究、批量处理”，每周或每两周甚至每月召开一次变更专题会议，集中研究处理这些零碎变更事项，主动控制好工作节奏，硬着头皮顶住要求随时处理这些零星变更的压力，尽量避免由于处理零碎变更而影响项目运行的总体态势。

4）最后，按照客户爱走上层路线的习惯，乙方PM也要随机应变，手眼通天，善变求生，将有关措施和意见随时抄报双方最高层留档备案，采取简报、文件、传阅、抄报、抄送、会议等多种形式，掌握舆论主动权，逐步让不合理的随意频繁变更，成为客户不好意思开口的尴尬事件，尽快形成正常的项目执行氛围和良好的工作习惯，也为可能受到影响的项目和变更所带来的责任问题留下伏笔。

以上意见，仅供批评参考。希望魏先生的项目顺利圆满完成！

（三）项目管理者联盟网友评论

分析1： 题目：老板的决定是对的

变更带来的不一定就是成本的增加，客观分析变更内容，站在技术的角度向客户分析利弊，如果确需变更，即使增加了成本也要满足客户需要，这是市场的要求，我相信满意的产品会给你们带来应得的收入，有耐心就会有收获。

分析2： 题目：我的建议

用户需求的变更总是不可避免的，所以我们要以这种心态去接受和控制用户的需求，而不仅仅是埋怨。是用户，那她就肯定会提出需求，而由于用户的问题，可能会导致需求频繁的变更，针对这种情况，我觉得要做好如下几点：

1、作为开发商，要认真钻研用户的需求，了解用户的直接需求，挖掘用户的间接需求，同时还要对用户需求具有前瞻性；

2、对用户提出的需求，要认真进行分析，包括需求的提出背景等等，也许用户对需求的提出欠缺考虑，所以我们要认真分析用户需求；

3、即使用户提出了需求，必须按照一般的需求管理流程进行变更控制，该签字就签字，该确认就确认，这样就保证了即使项目延期或失败，也能知道其原因。

分析3： 题目：建议老板把自己换掉吧

变更的流程：

1. 用户提出变更申请（表格1-用户申请栏)

2. 用户PM签字(表格1-用户PM审批栏)

3. PM评估与交付时间确认( 表格1-PM评估/交付时间)

4. 是否对原合同内容产生变更？是否影响后续任务进展?是否需要追加人力和其他开销？(表格2-变更申请)

5. 用户领导签字确认(表格2-变更申请确认)

6. 每月变更记录上报自己领导(表格3-变更清单)

如果你觉得项目快要失败了，就建议老板把自己换掉吧（建议参考华为的项目案例)

分析4： 题目：量化变更

客户的需求是永远不会满足的,可能一天一个样,为了达到控制的目的,我们可参照七步法对变更的需求去做一个评估,将需求变更后产生的成本之类的东西进行量化,形成分析报告,提交于双方领导,达到透明的目的,在允许情况下,才能做到让项目有条不紊进行.如果一味的妥协那只会让项目进一步恶化!

分析5： 题目：项目范围变更

该项目的变更管理到这一步已经非常难以控制了。只有尽量争取公司上层的支持，首先向公司上层提交一份详尽的项目阶段说明书，明确的说明项目从开始到现阶段的所有细节并提交相关的报告。说明如果继续迁就用户对项目进行变更，只能带来更大的成本和人力的压力。项目的变更权尽量由公司上层决定，同时要挟用户如再增加变更就要收取相关的费用。

分析6： 题目：配合客户，掌控ECN

客户的每一次ECN都是希望确保产品趋向完美，没有哪个消费者愿意花钱买“赝品”，所以客户的ECN，作为PM只能配合。

但是，频繁的ECN说明两个问题，客户对于项目目标不明确、技术能力不到位，反映出PM没能给出合理的建设性的专业意见。

PM需要掌控客户及公司进度成本，PM可以把客户的每一次ECN进行变更完成时间确认和变更成本分析回复给客户。确认哪些需要收费变更，哪些可以free配合客户。这样既可以维护客户关系，又不致造成公司无谓的损失。

分析7： 题目：变更的决策

客户的做法没有错，变更的批准要得到管理层的批准，项目经理没有批准变更的权力，尤其是在商业社会中，以合同建立的双方，一般项目经理不是项目出资人，没有资格签署变更，更不应该答应变更，这也是个资格的问题

该问题的关键是合同签署的太烂，为什么不能把所有的需求搞定再签合同？为什么不把变更的流程写入合同？变更管理的基础是基线，在基线的基础上再谈变更，客户需求制定的好，根本不需要变更，变更管理不是为了变更而采取的管理，要在签合同之前把准确的需求得到，用法律来维持保护基线，用法律来管理无谓的变更。