一个即将离职的员工，对企业最后的忠告(企业最高管理者,关键词优化)

文/黄大白话

一

民营企业中普遍存在管理乱，比如两个婆婆管理现象，裙带、嫡系现象，面子大于真理现象，一言堂现象，各自为政现象。

反正让职业经理人感觉不爽、不舒服、感觉不专业、感觉土，三个字总结：乱，乱，乱。

说原因：体系，体系，还是体系的问题。

话分两头说。很多职业经理人也容易不接地气。怎么实现你好，他好，大家好的n方共赢目标，这确实需要执行者本身自带一骨子拼劲、狠劲、巧劲和韧劲，可以说四劲缺一不可。所谓，世间哪有什么容易啃的硬骨头。

比如，当初进一家公司时，前任就私下向我埋怨、诉苦，我们专业的很多想法我来这家公司当初也提过、也做过（关键是没做成），结果都被打压下来，或者做一段时间没有效果夭折了。所以这个时候职业经理人身上如果有一股子韧劲、不达目的死不休的精神存在就显得特别重要。

基本上所有中国公司，特别是小公司或民营企业（其实又何尝只是民营企业）。前期大概都是靠人情去管理，靠创始人自身的个人魅力、影响力让员工感知到公司所想所做所为。

反映在称呼上：喜欢称兄道弟，以兄弟姐妹相称，以家人同胞相称。

但是随着公司变大，组织结构变的复杂，老板越来越觉得管理起来不那么得心应手了，毕竟不管从哪个维度来说创始人的辐射面也都是有局限性的。

这是很正常，毕竟公司在不同阶段，管理的方式、方法都不一样。

但是发展到一定阶段就需要体系、系统、制度来规范和约束。

所谓一流的公司做标准，二流的公司做研发，三流的公司卖产品。

标准是出于一流的国家或世界是一流的企业，二流的国家和二流的企业做的是技术，三流的国家和三流的企业才会想点子倒腾产品。

不专业就导致了大家都是凭着感觉来做决断，个人喜恶来做选择，当然老板也不是万能的，啥啥都很专业，啥啥都能明断是非。本来招聘过来的职业经理人（空降兵）各有各的特长，当然公司也是看中了他们这些特长想改变才招他们进来。如果到了公司一段时间发挥不出自己的特长，甚至不适应公司文化，那这家公司真的要好好检讨自己了。为什么说公司要检讨，不是说职业经理人没有错，毕竟职业经理人可以抬腿就走，此处不留爷自有留爷处嘛。

这里一个恶序循环的问题反应在体系上最恰当不过。比如说卫生的问题，老是讲老是讲还做不好，这就很严重，不是事情本身有什么恶劣后果，而是这会严重破坏公司的规矩性、成效性，会让员工觉得做不好就做不好，反正你也没有什么招数嘛！长期以往会造成员工麻木不仁，甚至是心死。

这种对制度，对体系漠视的背后态度其实才是最严重的。所以，不管任何再小的事情，只要公司决定要干了，一定要干成，一定要给不服从规矩者以严厉打击。就像国家反腐要从反对公款吃喝这样的小事抓起一样一样的道理（不得不说政府这一招高，确实是高，吃喝享受都不能任意自为了，贪污还有个屁用啊！）。

其实人情、面子是个大问题。如果出了事情靠骂一顿，喝一次酒就把事情解决了，这背后的问题很大。因为这侧面就反应了这家公司没有规矩，或者说制度松散没有效力。

公司发展到一定阶段一定是分工明确，奖罚分明，错了就要认罚，对了就要奖励。因为人情没法透明，因为人情没法公正，因为人情对于很多问题都鞭长莫及甚至会起到反作用。

公司大了必须用制度和体系来进行管理，人不会听人的话，因为人性本狡诈，人会听大家共同参与制定的制度和条例的话。

如果说沟通是管理的精髓所在，那么人力资源管理就是管理这栋万丈高楼的根基所在。

如果从人力资源体系方面着手，就需要从以下六个方面来一一进行打造。

首先，无论是哪个方面都需要专业的人才来做，这里的专业不是说学历多高，而是指，每一块都必须有某一块知识够丰富的人来做，哪怕不是这个专业的，也没有问题只要能通过自身学习或通过汲取他人经验，能够补够这块知识即可。

其次，最最重要的就是执行力和有效性，这里主要以奖罚来进行保驾护航。如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。

比如，在我们公司打扫卫生不合格每次处罚5元、10元，真不知道5元、10元处罚能有什么鬼效用。奖励也是如此，一次活动做的好奖励50元。这就是典型的处罚不痛不痒，奖励也不能撩起兴趣。仿佛这一刻我才了解以前公司的做法，凡发现在工位吃槟榔、抽烟者一次处罚1000元。

二

人力资源战略与规划

关于此条，如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。

1.首先，做人力资源战略与规划的人员或者说管理人力资源部的管理人员务必是公司核心领导层之一。

因为只有这样才能保证人力资源战略与规划从源头上，从企业远景以及企业经营理念上高度协同一致。

企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。

从结果、内容上制定的人力资源战略与规划，对于企业经营的市场、客户、员工、利益关系人的承诺，也才有机会落地、兑现。

举例。

很多公司没有人力资源部，只有行政部或者运营部。

或者，很多公司人力资源部最高领导只是个主管或者经理，连最基本总经办更不要说进入董事会了。

这样的人力资源主要领导在公司的位置就决定了他不能站在足够高的高度和全局性来把控公司的人力资源配置。

2.其次，需要具备专业人力资源知识，比如，对人力资源各个模块：招聘、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面都能够熟练掌握并可以做出尽可能合理的决策。

比如，预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略；确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。

熟知人力资源规章制度、对行业内的人力资源市场环境了如指掌、对企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面都有研究。

举例。

比如很多是公司副总管辖人力资源部，但是是业务出身，对人力资源知识没有系统的学习和掌握，做战略规划的时候只能听从下级的建议或者凭自己的感觉来做规划，往往效果也达不到。虽然下级人力资源知识可能够丰富，但是坐的位置不一样看的东西也会差很远。

再如果，这样的非专业的人士能够通过后天的潜心再学习还好，如果是不能够学习还自认为没有什么多大关系，这后果是相当严重甚至是毁灭性的。

比如，关于劳动法的一些规定，一些领导不懂法想当然的对员工就进行处罚、不给员工加班费、不给员工买保险，其实很多时候都是领导者不知道其严重性带来的结果。

甚至很多公司领导都不知道不签订劳动合同需赔偿员工两个月工资这种基本法规。

3.及时对企业内外部的环境进行评估，整个人力资源内外部市场都是在流动中发展的，外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素甚至是国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。

内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。

举例。

比如，一家公司不同规模阶段、不同大环境发展前景下人力资源规划内容都应该做相应的匹配。

比如，如果大环境不好还大量的进人，这就会给公司造成非常大的人工用人成本，严重的甚至是劳动仲裁的问题。

4.人才梯队建设。人才梯队建设不是一句虚话，而是在体系建设中、招聘、培训等实际工作过程中处处埋下的“幼竹”。

否则就会造成公司重要岗位人才恃才傲物，否则就会造成公司大发展过程中缺兵少将，否则就会造成公司经历挫折中回旋余地少。

5.人力资源发展战略的制定和执行，人力资源规划战略形成方案后，最终还要分阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施,并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告,以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位, 并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。

执行过程中，必须要保证一定的持续性，比如，有些政策还没有一定的执行周期就因为各种外界因素停滞下来，这就很影响制度的严肃性和真正效果的实现。

三

招聘与录用

关于此条，如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。

1.招聘规划与制度的建立

人员编制及发展规划的制定，每年年底除了要进行招聘总结外，还要对来年的人员需求、招聘预算、招聘渠道布局以及整个人力资源规划做出基本定调。

举例。

很多公司年底不但没有招聘总结，更没有什么来年的招聘计划，基本处于做一天和尚撞一天钟的状态，这就导致了白白浪费了来年开春后的金三银四的招聘旺季，如果招聘淡季急缺人，那时候可能要花更大代价但招聘效果还不理想。

2.岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。

举例。

有的公司没有岗位说明书或者岗位说明书只是面子工程，这就直接导致哪怕增加员工一点点工作他都觉得自己吃了多大亏一样，有可能他的工作本来就不饱和；也会导致很多公司忙的忙死，闲的死；更会导致人力资源其他模块的工作基础不牢固，因为岗位说明书一人力资源的一切之基础。

3.招聘流程

针对不同岗位，必须要有固定的招聘流程；

明确人力资源部与用人部门在招聘工作中的分工；权责分明、奖罚有令。

招聘官的考试，包含不仅限于面试官基本素质界定、面试技巧、面试忌讳、面试的准备工作；没有通过考试的没有资格进行选拔面试。这里必须要保证招聘官的专业度。

面试的形式，小组面试和系列面试相结合；总经理务必要参加最后的复试。

举例。

很多公司人力资源部把人招聘到公司，入职相应部门后就认为自己万事大吉，不能很好的走完一个闭环，也体察不出自己招人的一个效果；很多公司面试官选择很随意，也没有固定的面试流程，这就导致了没法考核面试官、选人不严肃，面试者也会认为公司不专业。

比如，招聘过程中间，很多非专业招聘官很容易就忽视了对应聘者应有的理解和重视，甚至是尊重，最后应聘者认为即使进入公司，也会受到冷遇、不公正的对待或不良氛围的影响。招聘人员也是公司的一张名片。

4.招聘渠道选择

寻找目标人群企业在招聘行为过程之前，首先要考虑招聘的成本与效益。因而，根据不同的岗位，就需要采取不同的招聘方式，以达到招聘的最大效度。

内部招聘和外部招聘相结合；广开渠道，尽量把公司人人都变成招聘渠道源，但是关于亲属关系也应该设置一定限制。

每年定期招聘渠道评估，方面在重点有成效的招聘渠道布局更多的资源。

举例。

不同时期有不同热的渠道，比如，过往人才市场比较热，当下可能新媒体、专业招聘网站以及新型招聘APP效果更好，公司的招聘人员就应该适当的对招聘渠道进行更好的选择；比如，对于推荐给公司优秀、紧缺的人才的公司应及时给予物质和精神上的奖励。

5.选人标准

选人理念进一步跟上时代的步伐，比如，员工认同公司肯定要比公司认同个人更重要；员工自己选择到自己喜欢的岗位上肯定要比公司强制安排到某个岗位要好。

面试内容，结构化面试和非结构化面试相结合，针对不同的岗位不拘于任何的形式和内容。

面试技巧，不同岗位面试技巧、各种工具结合使用，保持面试技巧的多样性和时代性。

很多公司的面试准备工作都有待完善。比如，目前面试采取的方式以面谈为主，但因各种因素面试考官可能对应聘者无法进行全方位的了解，因此，对部分岗位可增加笔试程序，要求根据不同的岗位逐步建立相应的题库，以便全面了解应聘者的理论知识和分析判断能力。甚至增加性格测试的工具以及其他人力资源测评工具。

举例。