公司管理案例分析
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摘要:案例内容阐述:某公司有十五年的历史从作坊式开始做到现在年产值6000万,从事传动系统配件,行业中前五甲。原公司就一个老板现在变成股份制企业,股东从一个变成四个,另外三个股东不管事,大股东就是创始人。公司去年股东大会提出体制改革决定如下:由另外一个股东担任董事长,创始人任总经理,公司具体运行由常务副总负责,总经理不管运行。但实际上总经理还是明的暗的在参与管理。副总与总经理的管理理念不同造成公司两条线... ...
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(为您整理了一些要点),点击可以直达。案例内容阐述:某公司有十五年的历史从作坊式开始做到现在年产值6000万,从事传动系统配件,行业中前五甲。原公司就一个老板现在变成股份制企业,股东从一个变成四个,另外三个股东不管事,大股东就是创始人。公司去年股东大会提出体制改革决定如下:由另外一个股东担任董事长,创始人任总经理,公司具体运行由常务副总负责,总经理不管运行。但实际上总经理还是明的暗的在参与管理。副总与总经理的管理理念不同造成公司两条线管理混乱,有些岗位出现无人管理局面。董事长也知道这个情况并让总经理不要参与管理,但是总经理就是放不开,事事都要管,造成副总也不积极管理。2.主要问题:①各种制度执行力不强,中层基层工作热情不高。公司另外一个设备机修工(总经理亲信)元老级人物,工作能力很差,对设备的保养维护很不力,时常出现设备故障问题,与生产部意见矛盾很大,但目前公司还没有找到可以替代的人。②总经理工作作风霸道,思想固执,一言堂风格造成中层表面听内心不服局面。3.公司销售部(总经理管)营销模式老套,管理粗放,以设立办事处为主,对营销人员就考核一个到款指标,相关指标没有考核。各大(五个)办事处库存过大,费用过高了等。 4.公司各流程不合理不规范,总经理还不认同。
案例分析:分析问题产生原因领导层成员文化层次理念思路不尽相同,未建立有效的企业文化及管理机制。对战略规划缺乏清晰的认识。重经营轻管理的思想尚未得到落实。他们核心的问题在于上层设计出问题了,主要表现在:
1、属于典型的高层战略思想和目标不统一,不知道将去何方?
2、高层责权分配不明确,本位主义严重。
3、营销模式不清晰,个体户思维。
建议:
4、董事会根据股份比例明确责权,
5、总经理只负责行政管理,不得负责营销业务
6、副总负责具体的营销业务管理
7、共同讨论制定并确定清晰地战略目标和关键性经营指标(销售额指标,市场覆盖指标、盈利指标)
8、建立健全完善的人力考核评判标准体系,以岗定人,不得以人定岗,走制度化公司和团队治理,逐步控制并减少人为因素。
9、针对营销模式,办事处制,采取
(1)、结合战略目标和关键性经营指标给各办事处制定统一的KPI经营指标。
(2)、采取办事处经理责任制,办事处经理对办事处所有经营指标负全部责任,对区域经销商业务管理负全部责任。
(3)、对办事处同时考核业绩增长指标、盈利指标、费用使用指标、费用结余(公司与办事处经理分红)相结合的考核体系。
10、必须做流程梳理和责权明晰化,用信息化、流程化、来规范,避免各方面人情和各级领导插手具体事物的问题。
11、所有股东都不管事,都没问题,关键在于架构合理,战略目标清晰,授权。企业像总经理自己是孩子,他交给谁都不放心,所以必须建立一套清晰的责任工作流程。
12、关于股权分置问题,作为总经理不能一出资资金问题,就通过释放股权来获得资金,时间久了,股权稀释的严重,同时股权比例分配混乱,也是导致管理混乱不堪的根源。
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